A través de un análisis de datos durante el período 1990-2019, los autores revisan qué factores subyacen a la “sobreviviencia” de los rectores y reflexionan sobre las características y límites a su poder. Los rectores duran más en sus cargos en universidades regionales, con mayores grados de institucionalización, y en aquellas que existen mecanismos para procesar protestas dirigidas hacia ellos. La duración en sí no es buena ni mala, y depende de los mecanismos institucionalizados que limiten el poder de los rectores, sostienen los autores.
TRANSPARENCIA: Los autores/as no trabajan, comparten o reciben financiamiento de ninguna compañía u organización que pudiera beneficiarse de este artículo. Además, no deben transparentar ninguna militancia política ni afiliación relevante más allá de su condición de académico investigador.
Esta columna se basa en el artículo “University presidents’ turnover and survival: The case of Chile” publicado por la revista científica Higher Education. La investigación que dio origen al artículo fue financiada por (a) FONDECYT Iniciación Nº 11160438 y (b) Proyecto VIP UCT Nº 2020REG-CM-03 de la Vicerrectoría de Investigación y Postgrado de la UC Temuco. Además, agradecemos al Dr. Cristóbal Villalobos Dintrans por facilitarnos sus datos sobre protestas estudiantiles en Chile, y a Fabiola Cerda y Carla Escalona (estudiantes de Ciencia Política, U. Católica de Temuco) por su colaboración en la recopilación de datos.
A pesar del crecimiento que ha experimentado durante los últimos cuarenta años, y la relevancia que ha adquirido en la vida de sus estudiantes y familias[1], se conoce poco sobre las dinámicas de poder al interior de la universidad, especialmente de aquellas relacionadas con el cargo en su cúspide: la rectoría. En Enero de 2021, el rector de la Universidad Austral, Óscar Galindo, fue obligado a renunciar luego que una auditoría externa revelara nepotismo, conflicto de intereses, e irregularidades administrativo-financieras. La renuncia de Galindo se precipitó cuando el Sindicato de Trabajadores y el Sindicato de Docentes votaron por una huelga demandando la dimisión del rector y del directorio de la universidad. El año 2010, Roberto Pizarro, ex rector de la U. Academia de Humanismo Cristiano, renunció a su cargo acusando bloqueos de grupos opositores a su gestión. A ello se suman otras salidas “forzadas” como las de Carlos Merino en la rectoría de la U. Arturo Prat, luego de perder su tercera reelección en 2007; Ángel Maulén alejado de la rectoría de la U. Pedro de Valdivia en medio del bullado escándalo por la acreditación institucional por parte de la CNA (2012); y Roxana Pey, cuya destitución como rectora de la U. de Aysén por diferencias con el gobierno de Michelle Bachelet fue ampliamente cubierta por la prensa en 2016. Si bien estos casos ofrecen matices, todos poseen un aspecto importante en común: son rectorías “fallidas”. Es decir, rectores que fueron “forzados” a dejar el cargo.
En esta columna analizamos la sobrevivencia de los rectores, presentamos los casos con más y menos sobrevida e identificamos cuáles son los factores que influyen en que rectores dejen forzosamente sus cargos. Mostramos que menores niveles de institucionalización de la universidad, protestas en contra del rector, gobernar universidades privadas (vs. estatales), y liderar instituciones de educación en la región Metropolitana (vs. en regiones) aumentan el riesgo de una rectoría “fallida”. Además, se formulan propuestas para abordar un tema pendiente: la profunda brecha de género que caracteriza las rectorías de las universidades chilenas.
Casa Central de la Universidad de Chile.
ALGUNOS DATOS DESCRIPTIVOS PARA ENTENDER LA "SOBREVIVENCIA" DE RECTORES EN CHILE
La figura 1 muestra la “sobrevivencia” de 236 rectores que ocuparon sus cargos desde 1990 hasta 2019 (31 de julio). Se puede apreciar que el número de rectores “sobrevivientes” comienza a disminuir rápidamente desde antes del día 2.000 (5,5 años aprox.). De hecho, la mediana de “sobrevivencia” de los rectores en sus cargos es de 1.856 días (5,08 años).
Figura 1: Estimaciones de “sobrevivencia” Kaplan-Meier de 236 rectores (1990-2019)
Por otra parte, el promedio de “sobrevivencia” es de 3.660 días (10 años aprox.) en casas de estudios estatales y de 1.795 días (4,9 años aprox.) en universidades privadas. Es interesante notar que este dato contrasta con la realidad estadounidense, en la que la “sobrevivencia” es menor en instituciones estatales. La explicación es que la movilidad desde instituciones estatales hacia universidades privadas es más alta, pues estas últimas ofrecerían mejores salarios (Monks 2007 & 2012). No obstante, esta dinámica parece estar ausente en Chile, pues en nuestra muestra registramos solo ocho casos de rectores que han servido en más de una universidad, aunque solo dos de ellos lo hicieron de manera consecutiva (entre universidades privadas).[2]
Las universidades han sido gobernadas por mujeres solo el 3,3% del tiempo entre 1990 y 2019
¿Cuáles son las instituciones donde los rectores han sobrevivido más y menos durante el período estudiado?Entre las administraciones más longevas encontramos las de Rubén Covarrubias en la U. Mayor (1992-presente), Sergio Lavanchy en la U. de Concepción (1998-2018), y Andrés Benítez en la U. Adolfo Ibáñez (2000-2017). A ellas también se suma el gobierno de Álvaro Rojas en la U. de Talca, aunque la suya se compone de dos periodos no consecutivos (1991-2006 y 2010-presente). Por otro lado, los gobiernos de Mario Jarpa Gibert en la U. Iberoamericana de Ciencias y Tecnología (interino por 30 días aprox. en 2014), Jorge Guerra Grifferos en la U. de Atacama (interino por 62 días aprox. en 2002), y Raúl Urrutia Ávila en la U. del Mar (90 días aprox. en 2012) figuran entre las de menor duración en el periodo analizado.
Por otra parte, las universidades han sido gobernadas por mujeres solo el 3,3% del tiempo entre 1990 y 2019, mientras el 96,7% de las veces han estado en manos de hombres (figura 2). La brecha de género en las rectorías de universidades chilenas es abismante. Solo en años recientes ha aumentado la proporción de mujeres en rectorías, aunque muy ligeramente pues no sobrepasa el 10%. En cambio, en Estados Unidos el 30% de las rectorías estaba ocupada por mujeres en 2016, según el American Council on Education.
Figura 2: Tiempo en que las universidades chilenas han estado gobernadas por hombres y mujeres (1990-2019)
Para reducir la brecha de género en las rectorías se debiera prestar especial atención a las posiciones intermedias y altas ocupadas por mujeres dentro de la universidad. Shults (2001) encontró que un número importante de rectores y vicerrectores en Estados Unidos tenían experiencia como directores de departamentos o decanos. De hecho, un 62% de las mujeres en Estados Unidos sirvieron como directoras de departamentos, decanas u otro alto cargo universitario inmediatamente antes de ser nombradas rectoras. Las universidades, por tanto, deben evitar alternar sus altos liderazgos de manera horizontal (“silla musical”), mediante la cual rotan las mismas personas––usualmente, hombres––en cargos importantes de gestión. Las casas de estudios deben promover mayor equidad de género desde las direcciones de departamento, decanatos, y altos cargos directivos dentro de la jerarquía universitaria. Precisamente, ese es el rumbo que acaba de adoptar la U. de Valparaíso, asegurando paridad de género en la plana directiva de la casa de estudios. Sin embargo, se debe también tener en cuenta que conseguir este objetivo puede estar influido por el tamaño de la universidad. Por ejemplo, en EE.UU., la mayoría de las rectoras lideran universidades pequeñas o community colleges (Fisher y Koch 2004).
Universidad de Valparaíso.
¿QUÉ DICEN LOS ESTUDIOS SOBRE LA DURACIÓN DE LOS RECTORES EN SUS CARGOS?
Por un lado, la literatura especializada––primordialmente, en EE.UU.–– se ha concentrado en las cualidades individuales; y, por otro, en factores de índole organizacional y ambiental. Así pues, encontramos en el primer grupo que una buena gestión, liderazgo, ser hombre, valores compartidos o creencias religiosas entre el presidente y la universidad, y ser una contratación interna, entre otros, favorecen la “sobrevivencia” en el cargo (Birnbaum 1989; Ganga-Contreras et al. 2018; Legon et al. 2013; Langbert 2012; March y Cohen 1974; Tekniepe 2013).
El segundo grupo de investigaciones destaca las relaciones entre rectores y actores internos, tales como consejos superiores/juntas directivas/directorios y el profesorado (Levin 1991; Fleming 2010). A lo anterior se suma las condiciones contractuales o remuneraciones que ofrecen a sus rectores, al igual que el tamaño y trayectoria de las instituciones (Röbken 2007; Tekniepe 2013; Monks 2007 y 2012).
Los rectores duran en sus cargos más tiempo en universidades más institucionalizadas, esto es, aquellas que son más complejas y cuyos procesos internos han sido certificados, y en las más antiguas
Finalmente, siguiendo la sugerencia de Baldridge (1972), tratamos a las universidades como sistemas políticos. En esta línea, argumentamos que, así como los presidentes son más vulnerables a dejar el poder anticipadamente cuando enfrentan protestas directamente dirigidas hacia ellos (Martínez 2020), la ocurrencia de protestas estudiantiles reduciría la duración de rectores en sus cargos.[3]
En nuestra investigación combinamos enfoques de los estudios recién mencionados y de ciencia política para identificar los factores que afectan la “sobrevivencia” de rectores en Chile.[4]
Casa Central de la Pontificia Universidad Católica de Chile.
CUATRO FACTORES CLAVE
Los principales descubrimientos del análisis tienen que ver con cuatro factores: institucionalización, protestas, tipo de universidad (estatal/privada), y si la casa de estudios se ubica en regiones o la región Metropolitana.
Figura 3: Factores que inciden en la duración de rectores
Los datos muestran que los rectores duran en sus cargos más tiempo en universidades más institucionalizadas, esto es, aquellas que son más complejas y cuyos procesos internos han sido certificados (con mayor acreditación: figura 3.a), y en las más antiguas (año de fundación: figura 3.b)[5]. Precisamente, la figura 3.a nos muestra una menor “sobrevivencia” de rectores en universidades no acreditadas (0 años, línea negra) que en aquellas acreditadas por cuatro (línea celeste) o siete años (línea verde). Similarmente, vemos una mayor duración en el cargo en universidades más antiguas––fundadas en el año 1900 y 1950, por ejemplo––en comparación a aquellas fundadas después del retorno a la democracia (línea verde en figura 3.b). En universidades menos institucionalizadas vemos más rectores siendo destituidos o forzados a renunciar, por ejemplo, por malversación de recursos o mala gestión (e.g., Miguel Ángel Avendaño de la U. Tecnológica Metropolitana en 2008). Por el contrario, en universidades más institucionalizadas observamos más casos en que el rector––no “fallido”––deja su cargo porque llegó al final de su periodo y la reelección no está permitida (e.g., Víctor Pérez, 2006-2014, en la U. de Chile) o porque le ofrecieron un cargo de mayor importancia (por ejemplo, Mónica Jiménez, rectora de la U. Católica de Temuco, quien asumió como ministra de educación en 2008).
Los rectores también “sobreviven” más en las universidades estatales que en las privadas. Esto puede deberse a que las casas de estudio estatales tienen reglas y procedimientos de nombramiento, reelección, y destitución más claros y conocidos que las instituciones privadas
Otro resultado del análisis estadístico que llama la atención es el impacto negativo de las protestas dirigidas específicamente hacia rectores[6]. Así como los presidentes en América Latina deben tener cuidado al enfrentar protestas callejeras para no ser derrocados, también lo deben hacer los rectores. Casos emblemáticos como la renuncia forzada del entonces rector de la U. Diego Portales, Francisco Javier Cuadra, quien fue objeto de manifestaciones por parte de estudiantes, profesorado y personal no-académico, y la reciente salida del rector de la U. Austral, Óscar Galindo, ilustran precisamente el potencial desestabilizador de las protestas en contra de las máximas autoridades universitarias.
Los rectores también “sobreviven” más en las universidades estatales que en las privadas. Esto puede deberse a que las casas de estudio estatales tienen reglas y procedimientos de nombramiento, reelección, y destitución más claros y conocidos que las instituciones privadas. Además, podríamos esperar que la potencial destitución de un rector en una casa de estudios estatal sea menos discrecional, debiendo así cumplir con una serie de requisitos (motivos y cuórum, por ejemplo) antes de poder concretarse. Al existir, en general, reglas y criterios más discrecionales en las universidades privadas, la remoción de un rector sería menos engorrosa y, también, más susceptible al peso de la coyuntura que en universidades estatales.
Si bien nuestros resultados estadísticos no proveen evidencia sólida para la hipótesis sobre el impacto de los desafiantes internos a rectoría (medido como el número de académicos), sí muestra consistentemente que los rectores de regiones duran más en sus cargos que los que gobiernan universidades en la región Metropolitana. Creemos que, al existir un mercado más grande de universidades en la región Metropolitana, habría allí una mayor disponibilidad de candidatos externos al sillón de rectoría. Como explicación alternativa, esto puede resultar de una competencia entre universidades más reñida en Santiago que en el resto del país, haciendo más vulnerables a los rectores de universidades ubicadas en la región Metropolitana.
Una universidad institucionalizada debiera poder renovar regularmente sus liderazgos y promover el surgimiento de nuevos, desincentivando recurrir a la conocida “silla musical” entre sus propias autoridades
¿ES BUENO QUE UN RECTOR PERMANEZCA POR UN LARGO PERIODO AL MANDO DE UNA UNIVERSIDAD?
¿Qué implican estos resultados para el estudio de la “sobrevivencia” de rectores en Chile? El concepto de institucionalización está conectado al de predictibilidad, pero esto no quiere decir que la misma persona deba seguir en el cargo indefinidamente para hacerla más predecible (o estable). La falta de renovación puede producir efectos negativos en el––ya débil––sistema de frenos y contrapesos al interior de las universidades. El caso del rector de la U. de Talca, Álvaro Rojas, y las acusaciones de ejercicio autoritario de su cargo ilustran el potencial efecto negativo de una larga permanencia en el poder. Por el contrario, una universidad institucionalizada debiera poder renovar regularmente sus liderazgos y promover el surgimiento de nuevos, desincentivando recurrir a la conocida “silla musical” entre sus propias autoridades; y al mismo tiempo ser capaz de evitar la traumática salida de su máxima autoridad, por ejemplo, vía una renuncia forzada por presiones desde “abajo”. Asimismo, una universidad más institucionalizada estaría en mejor pie para suplir la salida abrupta, pero sin crisis, de su rector (e.g., renuncia por motivos de salud o fallecimiento).
Es necesario también entender el rol de las protestas. Las protestas pueden funcionar como un mecanismo de accountability vertical, que intenta limitar desde “abajo” el poder de los rectores. Como tal, su efecto puede ser considerado positivo en el contexto, por ejemplo, de malversación de fondos o pésima gestión por parte de un rector. Pero, por otra parte, dejan en evidencia la incapacidad de la propia universidad para (i) canalizar institucionalmente estas presiones o (ii) limitar la autoridad de los rectores. Las protestas en contra de un rector, bajo esa perspectiva, también tienen un efecto disruptor en el funcionamiento normal de la universidad, incluso si estas pudieran estar plenamente justificadas.
La salida forzada, o prematura, de un rector no es en sí un evento positivo o negativo. Así como en el área de las crisis presidenciales (Marsteintredet 2014), determinar si la salida anticipada de un rector fue beneficiosa o no para lidiar con una situación crítica dependerá de las condiciones que la gatillaron. Por ejemplo, la renuncia de Francisco Javier Cuadra a la U. Diego Portales acabó rápidamente con la crisis pues, precisamente, el rector y su rol como ministro en la dictadura––así como sus declaraciones que iniciaron las tensiones al interior de la UDP––eran vistos como la fuente de las tensiones internas. Por el contrario, la renuncia forzada del rector de la U. Tecnológica Metropolitana, Miguel Ángel Avendaño, quien fuera acusado de publicidad engañosa (recordemos el fiasco de la carrera de Criminalística) y visto como responsable del mal manejo financiero, sirvió inicialmente para descomprimir la crisis, pero no acabó con los graves problemas que vivía la universidad.
[1] Desde 1981, el número total de universidades pasó de ocho a más de 50, el número de estudiantes universitarios creció más de seis veces (desde 100 mil a 670 mil aproximadamente), mientras que el número total de profesores universitarios llegó a 86.416 en 2018, un 38,4% más que en 2009 (Espinoza and González 2011: 286; Servicio de Información de la Educación Superior 2019).
[2] Manfred Max Neef pasó de la U. Bolivariana a la U. Austral en 1994, mientras José Rodríguez Pérez fue nombrado rector en la U. Andrés Bello en 2015 luego de dejar la U. Técnica Federico Santa María.
[3] Gracias a Cristóbal Villabobos Dintrans (2019), quien realizó un ambicioso trabajo de registro y codificación de protestas estudiantiles en Chile, seleccionamos las protestas específicamente sostenidas en contra de rectores, las cuales podían estar compuestas solo de estudiantes o también acompañadas por académicos y personal no académico.
[4] En nuestro análisis ponemos a prueba las siguientes explicaciones:
institucionalización de la universidad. Testeamos la explicación según la cual mayores niveles de institucionalización tienden a ser menos propensas a crisis y, cuando ellas golpean, están mejor equipadas para navegarlas. Es decir, universidades más institucionalizadas serían más estables y, por tanto, sus rectores podrían “sobrevivir” más tiempo en el cargo.
Además, basándonos en los estudios de crisis presidenciales, sostenemos que la ocurrencia de protestas reduciría la duración de los rectores en sus cargos.
Intentando capturar dinámicas de incumbente-desafiantes, nos enfocamos en la disponibilidad de potenciales aspirantes al sillón de rectoría. Creemos que, a mayor número de potenciales desafiantes, menor será el tiempo de “sobrevivencia” en el sillón de rectoría. Para ello utilizamos (a) el número de académicos como proxy para desafiantes internos y (b) si la universidad está en regiones o la región Metropolitana como proxy de disponibilidad de desafiantes externos (en la región Metropolitana se encuentra más de la mitad de las universidades del país. Es decir, existiría un circuito de potenciales candidatos mayor ahí que en el resto de las regiones).
Exploramos si rectores con pregrados en diferentes áreas del conocimiento hacen alguna diferencia en términos de duración en sus cargos. Para ello, distinguimos entre aquellos rectores que se graduaron en ciencias jurídicas versus otras, similar a lo realizado por González-Bustamante y Olivares (2016) sobre permanencia de ministros y profesiones de “prestigio”.
Asimismo, quisimos investigar si los gobiernos universitarios eran más estables en universidades estatales o privadas. Creemos que la estructura institucional de cada tipo de casa de estudios puede afectar la duración de los rectores en sus cargos.
Como control, también consideramos el impacto de si el rector es interino o titular en su cargo. Esperamos que los interinos tengan gobiernos más breves que los titulares.
Finalmente, controlamos por características que los metros cuadrados construidos y número de estudiantes de la universidad. Ponemos a prueba si universidades con más recursos generan escenarios más estables para los rectores.
[5] Medimos la institucionalización de la universidad a través de su año de fundación (paso del tiempo) y años de acreditación (complejidad y funcionamiento organizacional).
[6] Basándonos en los estudios de crisis presidenciales, que muestran que los presidentes son más vulnerables a dejar el poder anticipadamente cuando enfrentan protestas directamente dirigidas hacia ellos (Martínez 2020), nuestra hipótesis, confirmada en el estudio, es que la ocurrencia de protestas reduce la duración de los rectores en sus cargos. Este resultado fue recientemente destacado por la revista (no científica) Times Higher Education.
Baldridge, J. V. (1972). Organizational Change: The Human Relations Perspective versus The Political Systems Perspective. Educational Researcher, 1(2), 4-15. https://doi.org/10.3102/0013189X001002004
Birnbaum, R. (1989). Presidential Succession and Institutional Functioning in Higher Education. The Journal of Higher Education, 60(2), 123-135. https://doi.org/10.1080/00221546.1989.11775018
Espinoza, Ó., & González, L. E. (2011). Acceso a instituciones de educación superior públicas y privadas: El caso de Chile. In J. J. Brunner & C. Peña (Eds.), El Conflicto de las Universidades: Entre lo Público y lo Privado (pp. 277–297). Santiago, Chile: Ediciones Universidad Diego Portales.
Fisher, J. L., & Koch, J. V. (2004). The entrepreneurial college president. Westport, CT: Praeger.
Fleming, J.C. (2010). Faculty Expectations for College Presidents. The Journal of Higher Education, 81(3), 251-283.
Ganga-Contreras, F., Rodríguez-Ponce, E., Navarrete, E., & Pedraja-Rejas, L. (2018). Relevancia del liderazgo en el gobierno de las universidades iberoamericanas. 43, 8.
González-Bustamante, B., & Olivares, A. (2016). Cambios de gabinete y supervivencia de los ministros en Chile durante los gobiernos de la Concertación (1990–2010). Colombia Internacional, 87, 81–108.
Langbert, M. (2012). The Tenure of Private College and University Presidents. 8(2), 20.
Legon, R., Lombardi, J. V., & Rhoades, G. (2013). Leading the University: The Roles of Trustees, Presidents, and Faculty. Change: The Magazine of Higher Learning, 45(1), 24-32. https://doi.org/10.1080/00091383.2013.749144
Levin, J. S. (1991). The Importance of the Board-President Relationship in Three Community Colleges. The Canadian Journal of Higher Education, 21(1), 37-53.
March, J. D., & Cohen, M. (1974). Leadership and ambiguity: The American college president. MA: Harvard Business Press.
Marsteintredet, L. (2014). Explaining Variation of Executive Instability in Presidential Regimes: Presidential Interruptions in Latin America. International Political Science Review, 35(2), 173-194. https://doi.org/10.1177/0959353520964672
Martínez, C. (2020). Presidential Instability in Latin America: Why Institutionalized Parties Matter. Government and Opposition, 1-22. doi:10.1017/gov.2020.18
Monks, J. (2012). Job turnover among university presidents in the United States of America. Journal of Higher Education Policy and Management, 34(2), 139-152. https://doi.org/10.1080/1360080X.2012.662739
Röbken, H. (2007). Leadership Turnover among University Presidents. Management Revue, 18(2), 138-152.
Shults, C. (2001) The critical impact of impending retirements on community college leadership. Research Brief, ACC/Leadership Series, (1): 1-12.
Tekniepe, R. J. (2013). Linking the Occupational Pressures of College Presidents to Presidential Turnover. Community College Review, 42(2), 143-159. https://doi.org/10.1177/0091552113516671
Villalobos Dintrans, C. (2019). Los conflictos sociales en el campo educativo en el Chile post-dictadura (1990-2014): análisis de su evolución, principales características y factores relacionados. (Doctorado en Ciencias Sociales). Universidad de Chile, Santiago, Chile.
Este artículo es parte del proyecto CIPER/Académico, una iniciativa de CIPER que busca ser un puente entre la academia y el debate público, cumpliendo con uno de los objetivos fundacionales que inspiran a nuestro medio.
CIPER/Académico es un espacio abierto a toda aquella investigación académica nacional e internacional que busca enriquecer la discusión sobre la realidad social y económica.
Hasta el momento, CIPER Académico recibe aportes de seis centros de estudios: el Centro de Estudios de Conflicto y Cohesión Social (COES), el Centro de Estudios Interculturales e Indígenas (CIIR), el Centro de Investigación en Comunicación, Literatura y Observación Social (CICLOS) de la Universidad Diego Portales, el Núcleo Milenio Autoridad y Asimetrías de Poder (NUMAAP), el Centro de Recursos Hídricos para la Agricultura y la Minería (CRHIAM) y el Instituto Milenio para la Investigación en Depresión y Personalidad (MIDAP). Estos aportes no condicionan la libertad editorial de CIPER.
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Las universidades debieron adaptarse a un medio que no duda en pasarles la cuenta "si no se portan bien", lo terrible es que del mismo modo fueron domesticados sus funcionarios en todos los niveles y decir algo nos hace conflictivos especialmente a las mujeres, donde además, muchas, adoptaron el mismo discurso sin saber, ni desarollar estrategias de real impacto para generar cambios. Decisiones a puerta cerrada, mirada autoritaria, verticalista, apatía e inercia, así como el miedo, han empobrecido a la masa crítica, que suponemos debiese ser la mas relevante, en aportar a las construcciones culturales. El estallido social abrió espacio, pero no será suficiente para derribar prácticas que se reforzaron durante 30 años. No olvidar que reconocidas figuras aportaron a la instalacion de un discurso cultural, cuya parte más siniestra es el mentado "pensamiento positivo" frase empleada, para que nuestra critica no parezca tan dura. La manoseada mirada del "vaso medio lleno". Lo positivo a proposito de ello, es que al fin nos estamos dando cuenta de a dónde de se educa para obedecer y en donde para mandar. A la educación publica le estan subiendo el cierre, ¿Donde estarán los lúcidos que logren frenarlo, por sobre el análisis y la investigacion? Sospecho que irán saliendo muchas declaracioned, sibre la actuación, tal vez tendremos que seguir esperando
Jorge Gabriel Cepeda Pizarro | 01.04.2021
De mi consideración:
La permanencia larga de R y de otros directivos superiores, incluso directores de Departamento, tiende a crear condicionantes que a la larga son perjudiciales a la Institución: nepotismo, abuso de poder, especialmente con quienes no tienen la propiedad, conflictos velados de interés y la creación de grupos cabilderos que giran alrededor del directivo y que intrigan por intereses no necesariamente institucionales. Entre otros, estos grupos cabilderos apuntan a manejar elecciones. En Ues regionales, de tamaño, es fácil saber quien vota por quien. Creo que una evidencia, aunque indirecta, es la permanencia de varias de estas Ues en los niveles bajos del ranking de Ues. En estas, los académicos tienden a elegir endogámicamente a directivos que den garantía de estabilidad, independiente de la situación de la búsqueda del desarrollo de la Institución, según desafíos del sistema universitario.
Jorge Gabriel Cepeda Pizarro | 01.04.2021
De mi consideración:
La permanencia larga de R y de otros directivos superiores, incluso Drs. de Departamento, tiende a crear condicionantes que a la larga son perjudiciales a la Institución: nepotismo, abuso de poder, especialmente con quienes no tienen la propiedad, conflictos velados de interés y la creación de grupos cabilderos que giran alrededor del directivo y que intrigan por intereses no necesariamente académicos o institucionales. Estos grupos cabilderos apuntan a manejar elecciones. Esta situación se da mayormente en las Ues regionales, de tamaño relativamente pequeño, donde es fácil saber quien vota por quien. Creo que una evidencia aunque indirecta es la permanencia de varias de estas Ues en los niveles bajos del ranking de Ues. En estas, los académicos tienden a elegir a autoridades superiores que les den garantía de estabilidad, independiente de la situación académica o de desarrollo de la U.
