Hospital San José externaliza hospitalización domiciliaria sin licitación

En junio de 2013 CIPER reveló el sistema que reducía falsamente las listas de espera en el Hospital San José a través de un policlínico que ni siquiera tenía autorización sanitaria. Ahí, médicos recién egresados hacían el trabajo de especialistas y recibían salarios más altos que lo que correspondía a su experiencia (ver reportaje). Por esa misma época, el hospital emprendía otra innovación, esta vez para terminar los tratamientos de sus pacientes en sus domicilios y de esa manera despejar camas que permitirían atender más personas. Para ello, fichó a Med One, una empresa privada formada unos meses antes y sin ninguna experiencia en el rubro, para prestar servicios de hospitalización domiciliaria.

De esta manera, los pacientes podrían continuar su recuperación tras una operación o recibir sus tratamientos en sus casas, atendidos por técnicos paramédicos y enfermeras. El hospital ya contaba desde hacía dos años con un sistema de hospitalización domiciliaria implementado con funcionarios del hospital, el cual tenía un costo menor al que mensualmente está desembolsando a Med One, ya que al igual que el servicio de compras de camas al sistema privado, el servicio convenido se paga aunque no se use. Y tal como otros servicios comprados crecientemente al sector privado, el de hospitalización domiciliaria despierta críticas dentro del sistema público.

Uno de los cuestionamientos se centra en uno de los dos socios que crearon Med One, Nicolás Hasbún, pues era un médico a contrata en la Unidad de Pre Alta Maruri, dependiente del Hospital San José, y se retiró de la empresa justo antes de la firma del convenio. El recinto de calle Maruri es el mismo policlínico del que trató el primer reportaje de CIPER y el fundador de Med One es uno de los jóvenes doctores cuestionados en esa ocasión. De hecho, Hasbún aparece mencionado en una auditoría realizada por la Contraloría tras el reportaje, la que en una primera etapa confirmó las denuncias e incluso fue más allá en sus descubrimientos.

El informe preliminar fue enviado hace dos meses al hospital y sus conclusiones son durísimas, al punto que los cuestionamientos no son sólo administrativos sino que hay al menos un eventual delito. El hospital tuvo la oportunidad de responder las imputaciones y se está a la espera del informe definitivo de Contraloría.

EL PROGRAMA

El Hospital San José tiene historia en la labor de hospitalización domiciliaria. Con dos experiencias previas de trabajo con pacientes que reciben cuidados paliativos o sus tratamientos post operatorios en sus casas, en 2010 se lanzó un proyecto piloto para implementar un sistema de cuidados domiciliarios o atención domiciliaria.

La idea era mostrar resultados que justificaran su implementación. Partieron con el tratamiento de las neumonías en domicilios, mientras se iniciaba la campaña de invierno de ese año, y con el tratamiento de infecciones urinarias y pielonefritis. A esto se sumó el trabajo sin costo en la Fundación Las Rosas, para evitar que los ancianos llegaran a los servicios de urgencia.

Cualquier médico podía incluir a sus pacientes en hospitalización domiciliaria, manteniéndose a cargo y como responsable del paciente. El foco del programa también estaba en potenciar la atención y las consultas en centros de atención primaria, incentivando de esta manera el trabajo en red y evitando que los pacientes llegaran al demandado servicio de urgencias.

También se hablaba de la posibilidad de aumentar la cantidad de cirugías, lo que significaba utilizar a su máxima capacidad los 11 pabellones con los que cuenta el hospital. De esta manera se generarían más ingresos para el hospital por concepto de cirugía realizada, se disminuiría la lista de espera y se reduciría la deuda hospitalaria. En ese contexto, la posibilidad de tener más camas de pacientes recién operados disponibles era vista como un argumento a favor de la implementación de la hospitalización domiciliaria.

Los resultados del piloto fueron satisfactorios: los días de estada de los pacientes en el programa eran cortos, no presentaban complicaciones y muchas veces sólo era necesario una consulta médica, comenta Silvana Santander, enfermera a cargo de la implementación del plan piloto, quien agrega que la evaluación de los usuarios fue muy buena. Santander ingresó a trabajar en 1998 al hospital, entre 2008 y 2011 fue la jefa de enfermeras, llamada Subdirección de Gestión del Cuidado, y hasta que renunció en agosto de 2013 estuvo a cargo del servicio de hospitalización domiciliaria.

Fonasa aprobó su puesta en marcha en agosto de 2011, con la creación de nuevos cargos para conformar el equipo. Una técnico paramédico y una enfermera hacían las visitas a domicilio, mientras Santander hacía la coordinación desde el hospital. Entre 16 y 18 pacientes permanecían simultáneamente en el programa.

En esta primera etapa el programa beneficiaría a los usuarios residentes en las comunas de Independencia, Conchalí y Recoleta, pertenecientes a la población asignada al hospital, que en total es de 737.130 personas. De esta manera, la implementación del sistema de hospitalización domiciliaria dentro del Hospital San José recogía el lineamiento ministerial desarrollado hace más de una década, que ha sido desarrollado por hospitales como el San Borja Arriaran, San Juan de Dios, Hospital Salvador, Hospital Gustavo Fricke, Hospital Van Buren, entre otros.

COMPRA DEL SERVICIO

Algunos recuerdan haber escuchado el rumor por primera vez el verano pasado, otros en mayo de este año: a pesar de los buenos resultados del programa de hospitalización domiciliaria, la dirección del hospital estaba considerando comprar estos servicios a una empresa externa. Santander dice que por esa época proyectaban ampliar el equipo de hospitalización domiciliaria porque la demanda era cada vez mayor. Además, estaban a la espera de más cargos que les asignaría Fonasa a mitad de año para potenciar el equipo.

La noticia se confirmó a principios de junio, cuando el subdirector médico, Rinaldo Basso, informó en una reunión de coordinación de la campaña de invierno que se comprarían servicios externos de hospitalización domiciliaria. La justificación y el momento para informarlo eran propicios: gran parte de los tratamientos que realizaba el equipo de Santander correspondían a neumonías y la idea era poder aumentar la cobertura. Luego, esta noticia fue ratificada por el subdirector administrativo, Sergio Vásquez.

“Ahí yo le dije por qué no contratamos gente, esto ha demostrado ser rentable y eso va a ser mucho más barato que comprar servicios. Él y el subdirector médico afirmaron que iban a hacerlo. Yo fui como pulga en la oreja insistiendo en que me parecía que era un pésimo negocio, que era mejor contratar a la gente para continuar con lo que estábamos haciendo y ampliar nuestros equipos”, recuerda Santander.

Finalmente, en los primeros días de julio, Santander fue informada oficialmente de que se iniciarían reuniones con distintas empresas para evaluar sus propuestas. Tal como ocurría hasta ese momento, el nuevo sistema estaría bajo el alero de la Subdirección de Gestión del Cuidado y debería ser supervisado por un profesional de esa unidad.

Raúl Vásquez, director del Hospital San José, afirma que la principal justificación para externalizar el servicio de hospitalización domiciliaria fue la necesidad de tener cobertura en las comunas más alejadas del área asignada al hospital, es decir Lampa, TilTil, Batuco, Colina e incluso Quilicura. La tasa de cobertura que tenía el sistema en ese momento, de máximo 18 pacientes simultáneamente, era muy baja, asegura Vásquez, y además no consideraba a los de dichas comunas.

Otros requisitos que debía cumplir la empresa era contar con movilización propia, asegurar la prestación del servicio en horario de hospital -de 08:00 a 22:00, incluyendo fines de semanas y festivos-, e incluir los insumos en el servicio.

Las dos primeras empresas que presentaron sus ofertas fueron Clínica Medical Care y Linde HealthCare. Estas empresas fueron contactadas por Ljubitza Richards, entonces subdirectora de Gestión del Cuidado, para presentar sus cotizaciones, tras conocer de sus servicios por internet o por su participación en licitaciones de otros hospitales. Personas que participaron de esas reuniones relatan que Linde, por ejemplo, ofrecía menos de 30 camas y en ese momento tenía poca experiencia en el mercado de la hospitalización domiciliaria.  Clínica Medical Care, por su parte, pedía un precio mucho más alto por el servicio. La tercera en presentarse fue Med One, una empresa de hospitalización domiciliaria sin experiencia en el mercado y que recién se había formado ocho meses antes.

EL NEGOCIO DE MED ONE

Giovanni Fernández Inserrato, 27 años, representante legal y socio principal de Med One, asegura que al momento de formar su empresa, en noviembre de 2012, no conocía al que en ese momento era su socio, Nicolás Hasbún Scheel. Insiste, de hecho, en que aceptó formar esta empresa con él simplemente porque un amigo en común le comentó que Hasbún podría ayudarle a financiar su naciente proyecto empresarial. Este desconocimiento, o inexperiencia como lo llama Fernández, podría ser sólo una anécdota en la naciente carrera de un ingeniero comercial en el mundo de los negocios si Nicolás Hasbún no hubiese sido médico de la  Unidad de Pre Alta de Maruri, dependiente del Hospital San José.

Hasbún formó parte de esta empresa entre noviembre de 2012 y fines de junio de 2013, un mes antes de que el Hospital San José cerrara el trato con la empresa de hospitalización domiciliaria, la que empezó a vender sus servicios en agosto de ese año. Es decir, al momento en que las empresas fueron contactadas para presentar sus cotizaciones al hospital, Hasbún recién estaba saliendo de la sociedad.

Giovanni Fernández cursó entre 2009 y el primer semestre de 2013 la carrera de Ingeniería Comercial en la Universidad Andrés Bello, dejando pendiente su trámite de titulación y dos asignaturas. Actualmente figura en los registros de esa universidad como alumno regular de la carrera de Medicina Veterinaria. Posee además una empresa individual de responsabilidad limitada llamada Servicios Médicos Giovanni Fernández Inserrato EIRL, Servicios Médicos GFI o MedHelp EIRL, inscrita en abril de 2013 con un capital de $500.000.

Fernández destaca a la enfermera jefe de Med One, Daniela Luna Ruiz, egresada de la Universidad de Los Andes, como su brazo derecho y su apoyo técnico en la formación de la empresa, descartando cualquier participación de Hasbún en el desarrollo de su negocio. Asegura tajante que “lamentablemente” Hasbún no hizo gestiones a favor de Med One para presentarse ante el equipo directivo del hospital. Fernández describe la relación con Luna como una alianza estratégica, en la que ella aporta sus años de experiencia en la UCI-UTI de la Clínica Dávila a la veta comercial de él.

Tras la insistencia de CIPER en aclarar la supuesta ignorancia que tendría respecto a su socio, Fernández asegura que sólo supo que Hasbún era médico al leer la escritura de conformación de la sociedad, pero que no sabía ni le importó saber dónde trabajaba. Lo importante para él era completar el millón de pesos de capital inicial de la sociedad. Es decir, según la versión de Fernández, sus planes eran contratar personal de enfermería, montar una empresa y comenzar a hacer negocios con instituciones de salud públicas y privadas, pero no tuvo otra alternativa para juntar 1 millón de pesos que asociarse con una persona que no conocía. Por otra parte, en una presentación subida a internet en diciembre, Fernández asume como una de las fortalezas de su empresa que su socio es médico y que ha trabajado por dos años en el sistema de turnos.

Nicolás Hasbún (29 años) se tituló de médico en Cuba y revalidó su título en la Universidad de Chile. Actualmente está realizando su beca de especialidad en cirugía en Maruri, realiza turnos una vez a la semana y tenía un contrato hasta el 31 de diciembre de 2013 con el Hospital San José.  CIPER intentó contactarlo pero no fue posible comunicarse con él.

“En un momento le dije (a Hasbún) me vas a tener que disculpar pero yo no te conozco entonces no quiero tratar contigo, por eso decidí tener alguien de confianza a mi lado”, relata Fernández. En ese momento, el 27 de junio de 2013, sale Hasbún de la sociedad e ingresa José Antonio Araos San Martin, 26 años, ingeniero comercial de la Universidad Santo Tomás. El monto por el que Hasbún vendió su participación en la sociedad fue $490.000. En este caso, Fernández invitó a trabajar con él a un colega a quien conocía bastante y con quien jugaba rugby de manera habitual.

El director del hospital dice que conoció la información respecto a la relación de un médico de Maruri con la empresa Med One sólo cuando revisaron los antecedentes del tema tras recibir la solicitud de entrevista de CIPER. “No lo veo relevante. Está dentro de la legalidad, lo vimos con los abogados, Hasbún no tiene cargo directivo dentro del hospital, puede formar este tipo de empresas, no tiene ningún impedimento. A los que les corresponde revisar estos antecedentes es a la unidad jurídica y de licitaciones, de la subdirección de operaciones. Si dentro de la escritura no hay nada ilegal, a mí me pasan el contrato y yo firmo, no puedo estar leyendo todas las escrituras”, concluye.

Con sólo ocho meses de existencia, Med One convenció en sus presentaciones al equipo directivo del hospital, conformado por el director Raúl Vásquez, el subdirector administrativo Sergio Vásquez, el subdirector médico Rinaldo Basso, la subdirectora de Gestión del Cuidado Ljubitza Richards y el jefe de Gestión de Camas Rodrigo Gutiérrez, de que era la mejor opción para ofrecer un servicio similar al que ya estaba instalado en el hospital hacía dos años. En esas reuniones también estaba presente Silvana Santander y la enfermera supervisora de la unidad broncopulmonar, Gabriela Muñoz.

“Si bien yo no tenía tanta expertise, teníamos el currículum de Daniela que nos avala y tenemos todo un proyecto creado, y en base a eso nos eligieron a nosotros. Esto es lo mismo que tener a dos vendedores con el mismo dulce, ante eso el que va a ganar es el que vende mejor el dulce”, argumenta Fernández.

Uno de los puntos fuertes de su oferta, asegura Fernández, es la utilización del software Med File, que les permitiría a los especialistas del hospital revisar en línea las curaciones que realizaba alguno de sus seis profesionales (cuatro enfermeros y dos paramédicos) en los domicilios de los pacientes, utilizando los tres automóviles de los que dispone la empresa. A diferencia del sistema desarrollado desde 2011, Med One no realiza el tratamiento de patologías agudas y sólo ofrece el servicio de curaciones de heridas complejas o post quirúrgicas y cambio de sondas.

Fernández relata que la reunión con el San José se gestó a partir de los “miles” de mails que ha enviado a distintos servicios de salud públicos y privados. De ser así, en el caso del San José, esos correos solicitando entrevistas para mostrar el servicio que podrían ofrecer habrían llegado mientras el socio Nicolás Hasbún atendía pacientes en el hospital.

Med One no es la única empresa que fue formada por Hasbún y que tuvo relación con el Hospital San José. El 13 de marzo de 2012, Nicolás Hasbún junto a Manuel Madariaga Venegas y José Manuel Ríos Núñez formaron la sociedad Mahari Importaciones Médicas Limitada, con un capital de $6 millones. El objeto de la sociedad sería la compraventa, arriendo o concesión de equipos e insumos médicos.

El 10 de octubre de 2012, Hasbún y Ríos vendieron su participación en la sociedad a Madariaga, transformándose en una empresa individual de responsabilidad limitada. Poco después de su retiro, el Hospital San José decidió adquirir sin licitación cinco ventiladores mecánicos a Mahari por $83,3 millones, IVA incluido. La orden de compra fue emitida al mediodía del 24 de diciembre, es decir poco antes de que comenzara el feriado de Navidad. El apuro no sirvió, pues la compra resultó un fracaso.

El director Raúl Vásquez explica que a esta empresa se le habían solicitado máquinas de anestesia nuevas, de marca Dräger, según las especificaciones que habían entregado los mismos anestesistas del hospital. Sin embargo, lo que llegó fueron máquinas usadas, reacondicionadas, por lo que se devolvieron a la empresa, sin realizar contrato, ni recepción de factura, ni pago alguno.

SIN LICITACION

El convenio con Med One se cerró durante el mes de julio, sin considerar licitación pública, ni privada, ni convenio marco, sino a través de un trato directo. En la información publicada en el portal Chile Compra no se incluye la resolución que establece el trato directo entre el Hospital San José y Med One, contraviniendo el artículo 57 del Reglamento de la Ley de Compras Públicas, que obliga a los compradores a publicar la resolución que establece dicha modalidad de compra. Vásquez asegura que la resolución no ha sido publicada porque fue enviada a Contraloría, junto al borrador del contrato y la boleta en garantía por $20 millones que entregó Med One, para su toma de razón, por lo que los tiempos para regularizar esta situación escapan de sus manos. Consultados por CIPER, en Contraloría no pudieron entregar información sobre el documento, ya que desde el hospital no entregaron antecedentes precisos que permitiera rastrear en sus bases de datos la fecha en que habría sido ingresado el oficio.

Entre el Hospital San José y la empresa Med One, por lo tanto, hasta el momento no existe un contrato firmado para la prestación de este servicio. “Nos encantaría poder concretarlo (el contrato), por un tema de formalidad es lo que nosotros queremos”, dice Fernández, refiriéndose a que les sería más útil en términos financieros.

No se hizo licitación para la contratación de este servicio, afirma el director del hospital Raúl Vásquez, “por la urgente necesidad del servicio que estábamos pasando en esa época”. Asegura que no había camas disponibles y que alrededor de 40 pacientes recién operados debían ocupar camas de otros servicios. Es enfático en señalar también que el sistema que estaba implementado en el hospital no daba abasto con la demanda que tenían.

(Fuente: www.medone.cl)

La primera factura entregada por Med One al San José corresponde a los servicios prestados durante el mes de agosto de 2013, por un valor de $64.188.600 (IVA incluido), que equivale a la atención de 30 pacientes, con 930 visitas realizadas en total (1 visita diaria), a un valor de $58 mil cada visita. La factura figura con fecha 2 de septiembre y la resolución 4905, firmada por el director Raúl Vásquez que autorizó el pago, tiene fecha 3 de octubre de 2013, según información entregada a CIPER por el Hospital San José mediante Ley de Transparencia.

La segunda factura fue entregada al hospital el 1 de octubre por un total de $62.118.000 (IVA incluido), correspondiente a 900 visitas, monto que fue cancelado el 4 de diciembre. Respecto a este pago, no hay orden de compra en la página web de compras públicas.

El pago atrasado de las últimas facturas, correspondientes a los servicios de octubre y noviembre, ha sido un asunto complicado para Med One. Al ser una empresa pequeña han debido poner dinero de sus bolsillos o pedir préstamos para garantizar su funcionamiento y cumplir con los requerimientos del hospital, cuenta Fernández.

Las facturas de octubre y noviembre están pendientes de pago ya que no hay caja para cancelarlas y se ha debido privilegiar estar al día con otros servicios más críticos para el funcionamiento del hospital, asegura Vásquez. En Mercado Público aparece una orden de compra que tramita el pago de $100 millones a Med One, con fecha 6 de noviembre de 2013, sin especificar tampoco a qué servicios corresponde. Vásquez explica que este documento es para cubrir presupuestariamente las prestaciones que se están realizando actualmente.

En resumen, el Hospital San José ha desembolsado hasta la fecha más de $120 millones por un servicio por trato directo que comenzó a operar hace cuatro meses, pero cuyo contrato aún no es aprobado por la Contraloría.

Aunque las facturas se aprueban luego de que el subdirector médico Rinaldo Basso revisa las fichas de los pacientes atendidos ese mes, el servicio se cobra a pesar de que no se hayan realizado todas las atenciones contratadas, tal como ocurre en el sistema de compra de camas al sistema privado (o extrasistema). “Se ocupe o no se ocupe, yo igual tengo una enfermera, a ella le tengo que seguir pagando lo mismo, no le bajo el sueldo, también tengo que mantener una cantidad de stock de insumos semanal que no es menor. Es lo que ellos nos pidieron”, argumenta Fernández.

Vásquez confirma que durante agosto se atendió a menos de 30 pacientes porque fue el primer mes de operación de Med One. ¿No era, sin embargo, la alta demanda la que motivaba la compra sin licitación? “La tasa ha ido subiendo a medida que la misma gente se ha ido acostumbrando al sistema”, responde Vásquez. Agrega que las patologías más tratadas son pie diabético y las relacionadas con atención geriátrica.

“Seguimos teniendo lleno el sistema de hospitalización domiciliaria y nos siguen faltando cupos porque no tenemos más camas internas”, agrega respecto a la condición actual del sistema, pero luego menciona que sólo están utilizando seis de los 11 pabellones con los que cuenta el hospital. Es decir, la cantidad de pacientes post operados a los cuales atender habría crecido más del doble pero sin usar toda la capacidad del hospital.

Med One estaría atendiendo a más de 35 pacientes mensualmente. Vásquez asegura que incluso han debido pedir sobrecupo ya que han tenido 40 pacientes esperando por ser atendidos en hospitalización domiciliaria. CIPER solicitó revisar los archivos con el respaldo de cada atención realizada por Med One para chequear la cantidad de atenciones realizadas. El hospital sólo entregó el dato de que entre agosto y noviembre se realizaron 2.394 atenciones. Es decir, 598 visitas en promedio por mes. En agosto fueron 423 y 608 en septiembre, lejos de los 930 y 900 de las facturas cobradas.

Y aunque el servicio se licitará, al término de esta investigación las bases aún estaban en etapa de redacción. Vásquez comenta que en estas bases se incluirán aspectos como que la empresa cuente con vehículo propio para realizar las visitas, ofrezca un sistema de ficha clínica electrónica en línea para revisar el tratamiento recibido por el paciente, GPS instalado para el monitoreo de los vehículos, garantice las visitas a las comunas apartadas de la zona norte de Santiago y la inclusión de todos los insumos que deba ocupar el paciente para ser atendido. Es decir, todas las ventajas que ofreció tener Med One en las reuniones con el equipo directivo y que tiene actualmente implementadas.

Profesionales que participaron de las numerosas presentaciones de Med One coinciden en calificar su presentación como la mejor de las tres opciones, con un alto nivel de preparación y conocimientos técnicos de las necesidades del hospital, a pesar de no tener experiencia en el rubro y demostrar poca solvencia económica. Tanto es así, que el área jurídica del hospital fue consultada sobre la posibilidad de entregar algún certificado respecto al convenio que estaba en conversaciones para que la empresa pudiera presentarlo en instituciones bancarias y de esa manera poder gestionar créditos, solicitud que no se aceptó.

LAS CRÍTICAS AL SISTEMA

Cuando se comenzó a implementar este servicio con personal del hospital, todos los insumos, medicamentos y todo el tratamiento que se hacía al paciente tenía que financiarlo el hospital, lo que a todas luces lo hacía un mal negocio. Pero a partir de este año, la hospitalización domiciliaria comenzó a ser una prestación valorada, es decir, cubierta por Fonasa, que paga al hospital $17.200 por cada cama utilizada. Este pago por parte de Fonasa se mantiene aunque la prestación esté cubierta por una empresa externa.

(Fuente: complejohospitalariosanjose.blogspot.com)

Dos días antes de que se iniciara la compra de servicios, Santander y su equipo concretaron una reunión con el equipo directivo para revisar las estadísticas del sistema que se había estado desarrollando. Entre esos números se destacaba que el costo de cada visita a los pacientes era mucho menor al ofrecido por la empresa.

Así, por ejemplo, la visita de una enfermera, una técnico paramédico y el chofer un día domingo (el día más caro por ser pagado con horas extras) tenía un costo de $11.680. Un día hábil, considerando sólo el sueldo de estas mismas tres personas, costaba $9.728. A esto se debe sumar los insumos y medicamentos utilizados para el tratamiento de, por ejemplo, la pielonefritis o infección urinaria, que tenía un total de $1.347 por visita. Otra de las atenciones más comunes, la curación de pie diabético, tenía un costo en insumos de $15.515 por visita, y la enfermedad pulmonar obstructiva de $26.430. Es decir, la atención más cara que estaba realizando este equipo en el día más caro podría llegar a costar $38.110, menos de los $58.000 que cobra Med One, independiente de la atención y el día.

El costo por horas extras realizadas y la falta de movilización para realizar las visitas son dos críticas que algunas fuentes comentaron a CIPER respecto del sistema que tenía implementado el hospital. Silvana Santander refuta este argumento señalando que los funcionarios estaban contratados en los cargos que ocupaban dentro del equipo, por lo que el grueso de su sueldo no correspondía a horas extras. Estos cargos eran diurnos por 45 horas de lunes a viernes, sin considerar fines de semana. Por lo tanto, para cumplir el tratamiento durante sábado y domingo, efectivamente se debieron pagar horas extras. En esos casos, se cancelaba sólo el tiempo que ocupaba el funcionario efectivamente en la visita. La hora extra de una enfermera cuesta en promedio $7 mil y $2 mil aproximadamente la de un técnico en enfermería.

“Descarto absolutamente que el costo haya sido justificación para contratar a esta empresa. La suma de las tres personas contratadas en el programa era $4 millones mensual, máximo, sumándole el chofer. Y este año que estaba valorado fue absolutamente rentable.  Aunque nos hubiesen doblado el personal, es decir fuéramos seis, aun así seríamos más baratos. Además, esto genera ingresos al hospital, porque Fonasa paga esa prestación, por tanto de todas maneras era más barato”, replica Santander.

Respecto a los $17.200 que sigue pagando Fonasa, Vásquez asegura que no alcanza a cubrir los costos, al igual que la gran mayoría de las prestaciones valoradas por Fonasa, las que estarían subvaloradas.

Raúl Vásquez enfatiza que la movilización para realizar las visitas sí era uno de los problemas que presentaba el sistema del hospital. El equipo de Santander ocupaba regularmente una de las dos camionetas del centro asistencial para hacer las visitas a los domicilios, a pesar de que no era exclusivo para este servicio. El proyecto de hospitalización domiciliaria consideraba tener dos móviles propios, lo que permitiría a la enfermera y a la técnico hacer de manera más eficiente las visitas.

Vásquez replica que no era factible ingresar un nuevo vehículo a la dotación del hospital ya que, por una restricción presupuestaria, eso significaría retirar una ambulancia del hospital. Es decir, no se puede sumar un vehículo extra a menos que desde el Ministerio de Hacienda den autorización para ampliar la dotación. A eso se suma la necesidad de contratar más choferes.

Una que vez que la decisión de externalizar el servicio ya no tuvo vuelta atrás, Santander y su equipo hicieron algunas observaciones. La primera fue que el número de 30 camas comprometido con la empresa era muy alto para una empresa que estaba partiendo. Por su experiencia de dos años en el sistema, aseguró que no habría esa cantidad de pacientes disponibles. También mencionó la importancia de tener médicos referentes que se relacionaran con la empresa, quienes se hicieran responsables del tratamiento recibido por los pacientes y diera indicaciones de ser necesarias, además de tener a una enfermera del hospital que fuera la coordinadora.

El equipo de Santander hasta julio de este año recibió 585 solicitudes de ingreso de pacientes a hospitalización domiciliaria. De ellos, 69 correspondieron a las comunas de Colina, Lampa, Batuco y TilTil, los que a pesar de no estar efectivamente dentro de su programa, recibían atención que era coordinada con los consultorios respectivos de cada comuna. De esta manera, esos pacientes eran atendidos, pero por personal de la atención primaria.

EQUIPOS PARALELOS

Med One comenzó a vender sus servicios al Hospital San José el 1 de agosto de 2013. En ese momento, todos los pacientes que estaba tratando el equipo de Santander pasaron a estar a cargo de Med One. El equipo de enfermeras del hospital cumpliría una función supervisora de lo realizado por la empresa, realizando visitas a las casas para evaluar los tratamientos, y de coordinación de los ingresos y egresos.

Raúl Vásquez afirma que la contratación de Med One no significó que el equipo interno se haya desmantelado. La idea, asegura, era que la empresa complementara la atención de las comunas más alejadas con el trabajo que estaba desarrollando el equipo del hospital. Actualmente, el equipo interno lo conforman dos enfermeras y dos técnicos paramédicos, que fueron contratados con los cargos que entregó Fonasa a mitad de año. Ellos realizarían la coordinación con los profesionales de Med One y las curaciones avanzadas de heridas y kinesiología a pacientes traumatológicos, principalmente en las zonas aledañas al hospital, según el director. Falta, dice Vásquez, contratar a un conductor y a un médico que cumpla 22 horas a la semana de supervisión de los pacientes desde el hospital. Este equipo, agrega, no atiende a más de 15 pacientes.

Tras dos semanas de trabajo con la empresa, en las que hubo algunas diferencias de criterio respecto al tratamiento de algunos pacientes, Silvana Santander informó que no seguiría en la coordinación del trabajo con Med One. Su salida definitiva del equipo fue el 14 de agosto y su renuncia fue efectiva desde el 3 de octubre, poniendo fin a 15 años de trabajo en el Hospital San José.

Vásquez asegura que siempre estuvo pensada la contratación de la empresa como un complemento al equipo de Santander, que estaría bajo su supervisión, pero sin comprar más camionetas para realizar las visitas. En septiembre, cuando la primera factura de Med One llegó al hospital, también presentó su renuncia Ljubitza Richards, asumiendo en la subdirección de Gestión del Cuidado Cristian Gálvez, presidente de la Asociación de Funcionarios del Hospital San José. Gálvez es quien ahora está a cargo de la supervisión tanto del equipo interno como del trabajo de la empresa.

El director del hospital asegura que no ha recibido reclamos por parte de pacientes ni del grupo médico ni de la subdirección de Enfermería y que el reingreso de pacientes al hospital ha sido casi nulo. A partir de la experiencia adquirida en el San José y la buena recepción que ha tenido por parte de los pacientes, cuenta entusiasmado Giovanni Fernández, ahora están en conversaciones con la Posta Central y el Hospital El Carmen de Maipú para vender sus servicios.

Vásquez, por otro lado, comenta que está trabajando con Cristián Gálvez en la implementación completa del sistema de hospitalización domiciliaria al interior del hospital. “Si en abril, mayo nos damos cuenta de que este equipo potenciado con una camioneta puede cubrir todas las necesidades y logramos tener igual o mejor cobertura que la empresa externa no te quepa duda que vamos a botar el sistema de externalización, pero por el momento no podemos porque ya tenemos más de 40 pacientes acostados. Si lo podemos complementar también lo vamos a evaluar”, concluye, lo que significaría rearmar un sistema de atención hospitalaria que ya estaba funcionando, incluyendo la solicitud, que fue negada en un principio, de ampliar la flota de vehículos que permitiría tener un mejor servicio y sin pagar un peso a empresas externas que prestaran el mismo servicio.