Los sueldos del retail: el «boom» que nunca existió

Roberto Concha trabaja en el local de Falabella del Paseo Ahumada hace 30 años, donde además es dirigente sindical hace casi diez. Desde esa vitrina ha visto cómo la céntrica casa comercial de Santiago se convirtió en una multinacional con fuerte énfasis en servicios financieros que en 2007 tuvo ingresos por más de $2.800.000 millones, unos US$ 5.600 millones.

“Cuando entré se estaba inaugurando Ahumada como paseo y Falabella no era holding. Un vendedor ganaba mucha plata, era un trabajo de categoría y uno se dedicaba sólo a vender. Exigían mucha experiencia y había un coladero para entrar. La entrevista la hacía Alberto Solari”, rememora Concha. Solari, casado con Eliana Falabella, era la cabeza de la compañía en esa época.

Entonces el sueldo de vendedor de Falabella equivalía al de un profesional medio, pero en la tienda no había posibilidades de ascender. Aún así, la gente lo consideraba un buen empleo.

Hoy las condiciones han cambiado casi más drásticamente que el propio sector del retail. Mientras las utilidades y tamaño de las empresas se multiplican –Falabella, por ejemplo, casi duplicó sus utilidades entre 2003 y 2006, de $108 mil millones a $200 mil millones y, como se ve en el gráfico, sus ingresos lo han hecho progresivamente-, sus trabajadores denuncian que en los últimos años sus salarios han experimentado una tendencia a la diminución.

Si bien las empresas han dado señales de querer corregir algunos vicios, las nuevas contrataciones suelen hacerse en peores condiciones salariales. A ojos de sus trabajadores, el reparto ha sido injusto, una sensación que amenaza con convertir en un polvorín a un sector que históricamente registra escasos conflictos laborales importantes.

“La transformación que ha tenido el sector es muy brutal y muy rendidora. A las tiendas les va fantástico y alguna retribución a los trabajadores debiera haber”, reflexiona la socióloga del departamento de Estudios de la Dirección del Trabajo, Helia Henríquez, quien está terminando un estudio sobre las condiciones laborales en las grandes tiendas.

Salarios a la baja

La defensa de las condiciones laborales se hace aun más difícil por las rivalidades entre las distintas organizaciones sindicales del sector. Pero todas coinciden en acusar a las empresas de ajustar sus costos a través de los salarios de sus empleados. Cada empresa aplica muy distintas fórmulas para ello: eliminar el IVA en el cálculo de las comisiones, rebajas en los bonos de alimentación y movilización y fijar condiciones para que menos trabajadores cumplan más funciones. Además, los salarios varían según departamento, local, mes, fecha del contrato y antigüedad.

Nada de eso está registrado en ningún documento oficial. De hecho, el primer estudio sobre los sueldos del retail que desarrollará la Dirección del Trabajo (DT), no cuenta con ninguna referencia escrita, ni siquiera en tesis de universidades: nadie lo ha analizado. Las empresas tampoco desglosan esa información en sus detallados informes a la Superintendencia de Valores y Seguros. Ni la entregan a los analistas que siguen sus finanzas. Al parecer, les resulta irrelevante.

El único papel es una encuesta de la DT, que data de 1997: el promedio salarial en las grandes tiendas era de $235.696 de la época, pero la diferencia entre un trabajador y otro podía superar el 400%. En la brecha está el misterio.

CIPER recogió los testimonios de dirigentes de las tres mayores tiendas (Ripley, Falabella y Paris), de asesores laborales y expertos, además del único ejecutivo que quiso dar una entrevista. La conclusión mayoritaria es que los salarios han bajado a raíz de una compleja suma de factores y prácticas como las ya enumeradas. Así y todo, la baja en los sueldos ha sido atenuada por la mayor demanda de los últimos años, que incide en mayores ventas y –en teoría- en mejores comisiones para los vendedores.

Eso sí, las consecuencias entre pagar más o menos a sus trabajadores es clave para una empresa. Un simple ejercicio lo demuestra. Según su última memoria ejecutiva (2006), Ripley Chile tiene 11.329 trabajadores no profesionales. Si a cada uno le rebajara $20 mil pesos de sueldo, se ahorraría $226.580.000. Si les recortara $50 mil, pues entonces ahorraría $556.450.000 –más de US$ 1 millón-, y así sucesivamente. De la misma forma se puede calcular cuánto le costaría a la empresa subir los sueldos.

Pese a la imposibilidad de tener un panorama minucioso de cada uno de los retailers, a través de casos particulares se puede dar cuenta de la tendencia.

Veamos. Leandro Cortez, presidente de la Federación de Sindicatos de Empresas Ripley, asegura que el recorte más radical se produjo cuando la multitienda excluyó el IVA del cálculo de las comisiones. A pesar de ser un beneficio poco habitual, Ripley solía incluirlo en sus contratos.

En un dictamen, la Dirección del Trabajo ratificó que el no pago de IVA se ajusta a derecho, aunque agregó: “Se ha podido establecer que hasta el mes de julio de 1999 la empresa contrató a sus vendedores en base a comisiones calculadas sobre el valor de las ventas brutas, vale decir, incluido IVA, y que los ingresados con posterioridad a esa fecha convinieron un sistema remuneracional conformado por comisiones calculadas sobre las ventas netas”.

El texto da la razón a Cortez: a partir de julio de 1999 los nuevos contratados por Ripley comisionaron un 18% menos –equivalente al IVA en esa época- de lo que recibían hasta entonces los trabajadores antiguos.

Después de que Cencosud –el holding de Horst Paulmann- compró Paris, hubo un notorio cambio en la estructura de contratos que comenzó a regir el 1 de mayo de 2006. Quienes tuvieron la fortuna de ingresar a Paris Alto Las Condes antes de esa fecha, tenían un sueldo base de $32.500, pero los que llegaron después empezaban recibiendo $16.500. En Paris Plaza Oeste el monto bajó de $28.700 a $16.500. Los bonos por colación disminuyeron de $23.300 a $8.000 en el primer caso; y de $14.900 a $8.000 en el segundo. Una disminución similar tuvo el bono de movilización. Tras la negociación colectiva de diciembre pasado, estas cifras se acercaron un poco, pero como dicen los dirigentes Cristian Cea y José Salinas, en Paris existen trabajadores de primera y segunda clase, la misma figura que usa Leandro Cortez en Ripley para diferenciar a quienes ganan IVA de los que no lo hacen.

“Año a año vamos bajando. Hace 10 años un vendedor recibía en promedio $350.000. Hoy la mayoría que ingresa gana el mínimo”, resume Horacio Bastías, presidente de la Federación de Trabajadores de Ripley, quien representa además a los trabajadores del local de Parque Arauco.

Otro factor que abre una brecha entre trabajadores antiguos y nuevos es que hace cerca de una década se inventaron en las tres cadenas los llamados “trabajadores integrales”, con lo cual los vendedores dejaron de dedicarse exclusivamente a atender clientes. Roberto Concha recuerda que en su época los cajeros cobraban, los empaquetadores envolvían y los reponedores ordenaban. Ahora, hasta el inventario lo hacen los vendedores en algunas tiendas.

Pero resulta que, cuando se instauró el nuevo sistema que los transformó en polifuncionales, por ley se debieron cambiar los contratos, para lo cual a los “antiguos” se les pagó un bono de “vendedor integral”. Eso compensa el que ahora tengan menos tiempo para vender y ganar comisiones. Pero los “nuevos” son “integrales” desde el principio, sin que eso les signifique el mismo bono ni un beneficio extra.

Con el tiempo, reflexiona Concha, la empresa se está “limpiando” de los salarios altos, pues entre los jubilados y la alta rotación del sector, cada día aumentan los contratos con condiciones mucho más desventajosas, disminuyendo el gasto en personal.

Tangibles por intangibles

Andrés León es gerente de Recursos Humanos de Falabella y fue el único ejecutivo de los tres grandes holdings que aceptó dar una entrevista. Niega que los salarios hayan bajado, pero concede un punto: “Claramente el comercio es un negocio que por la creciente competencia se ha ido apretando, haciendo que cada vez los márgenes sean menores y los productos más baratos. En 10 años han bajado de precio en un 30%. Eso nos afecta a todos”.

La frase de León es decidora. “Márgenes” es lo que la tienda gana gracias a la diferencia entre lo que paga por un producto y en cuánto lo vende. Como la guerra entre las cadenas es a muerte, todos se obligan a vender lo más barato posible. En esas condiciones, para mantener sus utilidades altas las empresas “comparten” con sus trabajadores sus menores ingresos, recortando costos en personal.

El diagnóstico de León coincide con el de Jorge Francovich, presidente de la Federación de Trabajadores de Paris: “El retail se ha ampliado al mercado asiático, entonces hoy lo que vendes tiene menor valor que antes. Por eso las remuneraciones han bajado en 30% o 35%”.

Ruth Belmar, dirigente de Ripley, añade otro factor que ha tenido impacto en los precios, y por ende en las comisiones: los ofertones que antes no existían, como los 2×1 o los descuentos por pago con la tarjeta comercial. Ellos comisionan por el precio efectivamente cancelado, no por el valor original del producto vendido.

Para Andrés León, en cambio, la baja de precios no se transmite tan automáticamente a los salarios finales, al menos en Falabella: “No es que los sueldos vayan bajando, es que se requiere más esfuerzo para obtener lo mismo. Si vendo lo mismo y el precio ha bajado, gano menos. Pero como gano vendiendo el producto de al lado o intangibles o garantías, puedo ganar más”.

Lo que León afirma es que ahora los trabajadores son incentivados a vender productos de departamentos ajenos a los suyos y, sobre todo, a vender los llamados “intangibles”, que incluyen desde la “garantía extendida” de los artículos electrónicos, hasta seguros para el seguimiento de los productos en caso de robo o de protección de documentos de identidad. Así, si alguien vende un refrigerador de $300 mil, recibirá su comisión; pero si además logra que el cliente compre la garantía extendida, ganará una comisión aún más alta que la anterior.

Los vendedores se transforman en verdaderos agentes de seguros. Y también bancarios. Como lo explica Ruth Belmar, si las comisiones en Ripley oscilan entre 1% y 2,3%, sobre eso “se premia” la venta a crédito con tasas más altas y si el pago es diferido, mejor. Así se explica la insistencia de los vendedores para que los clientes paguen en la mayor cantidad de cuotas posibles. Y ello porque el negocio financiero significa una gran tajada de los ingresos de las multitiendas.

Según León, son estos negocios asociados -más otros paralelos, como el banco- los que explican por qué el holding Falabella cada vez tiene mayores utilidades a pesar de ganar menos por la venta de productos. “Falabella es más eficiente porque crece en algunas áreas que se desarrollan para seguir creciendo. La garantía es que estamos invirtiendo y generando oportunidades”, dice.

No todos lo ven igual. A Roberto Concha le cuesta ofrecer intangibles, pero se siente presionado para hacerlo. “Como trabajador antiguo, productos como los seguros (de documentos) no me convencen y me parece una estafa, que además tiene una utilidad fabulosa para la empresa.”

Concha cuenta que la cadena de presiones por cumplir con las metas de intangibles es enorme y llegan hasta la gerencia. “Ha ocurrido que jefes de locales se las ingenian para vender la garantía sin que el cliente se dé cuenta, rebajando el producto. Los han descubierto y les ha costado el puesto”, asegura.

En Falabella la eficiencia de sus vendedores se mide a través de un sistema que los trabajadores conocen como el “método Friedman” (el nombre de la empresa asesora que lo instauró). Para Andrés León se llama simplemente “cómo vender más”.

En el pasillo de un local están afichadas las planillas con los nombres de cada uno de los vendedores. Ahí se pueden ver las metas de venta que la empresa impone a sus empleados, el nivel de cumplimiento de éstas, así como de venta de intangibles y de pagos en cuotas. Cada empleado sabe exactamente la evaluación de sus compañeros. También los jefes tienen un resumen didáctico del desempeño de cada uno. Las evaluaciones se hacen con “caritas” de colores que premian o castigan los resultados.
-Hay una presión sicológica si no cumples con las caritas. Nos exigen vender intangibles, te amenazan si no lo haces -asegura Jorge Cancino, dirigente de Falabella Puente.

A esto hay que sumarle el cumplimiento de “conductas críticas”, que incluyen una serie de frases que deben ser memorizadas y seguidas al pie de la letra, desde el tiempo en abordar al cliente (20 segundos desde que entra), el saludo, la oferta de venta cruzada de otros productos, la posibilidad de pagar con CMR, marcar los puntos acumulados, agradecer y despedirse, entre otras. Para antiguos como Concha, es un comportamiento poco natural, a veces contraproducente, que los convierte en robots.

Lo más tensionante es que reciben a “clientes incógnitos” que evalúan cada una de las conductas. Si cumplen todo, reciben $20 mil pesos de premio. No hay castigo fijo si no lo hacen, pero se conocen casos de despido por acumulación. Y las visitas son habituales, porque entre los consultados hubo varios que han tenido más de una vez al frente al “cliente incógnito”.

Una gran torta, una pequeña tajada

Cada año, las multitiendas abren nuevos locales a lo largo del país, la mayoría asociada a la apertura de grandes centros comerciales. Este fenómeno, a juicio de los trabajadores, contiene una paradoja. Mientras más tiendas, más ganancias para las compañías; pero como cada tienda gana menos, hay menos comisiones para los vendedores.

La contradicción se explica no sólo por la competencia entre las grandes cadenas, ya que muchas veces se instalan las tres juntas, sino en que las nuevas tiendas van quitando clientes a las antiguas. Los locales de Puente o Mall del Centro, restan ventas a los del paseo Ahumada; los de Plaza Norte a todos los del centro; los del Alto Las Condes al Parque Arauco; los de La Dehesa al Alto Las Condes; los de Florida Center a Plaza Vespucio; y los segundos de cada ciudad a la que solía ser la única sucursal de una multitienda. Así, a nivel global los holdings multiplican sus ventas, pero cada local reduce su facturación.

“Las empresas se expanden y las metas mensuales de ventas ya no se cumplen por la competencia, y eso a nosotros nos resta de las comisiones”, asegura Leandro Cortez. Andrés León dice que el “canibalismo” que describen los trabajadores no es real. Y afirma que el fenómeno efectivamente ocurre después de la apertura de una tienda, por la novedad, pero luego las cosas se reacomodan. En esta lógica, las comisiones debieran ser un barómetro de las ventas de cada local. Pero no existen datos oficiales al respecto.

Base sin fondo

Fue hace casi una década que se empezó a debatir con un poco más de fuerza sobre las irregularidades laborales en el comercio. Las denuncias reiteradas hablaban de jornadas extenuantes, abusos en el caso de los festivos y feriados, multiplicidad de razones sociales, etc. Quizás el detonante fue el informe de una comisión investigadora de la Cámara de Diputados que en 2001 identificó a Paris (aún se llamaba Almacenes Paris) como uno de los grandes infractores de la normativa laboral por sus flagrantes prácticas antisindicales. Todo aquello culminó con un convenio colectivo a 8 años. Algo nunca visto.

Un nuevo foco surgió en 2007 luego de la polémica suscitada por el debate sobre la equidad y el llamado “sueldo ético”. Fue entonces que entre los protagonistas de salarios indignos empezó a aparecer Ripley como uno de los ejemplos más claros. Se supo entonces que en esa multitienda, que en 2006 tuvo ingresos por $822.000 millones, había trabajadores cuyo sueldo base era de $6.000.

En agosto, la Presidenta nombró una comisión para combatir la inequidad. Dos de sus integrantes estaban ligados a Ripley: Claudio Aravena, director del Sindicato nº 1 de Trabajadores de Comercial Eccsa (uno de los nombres reales de la multitienda) y Felipe Lamarca, quien el 2006, como director y asesor del holding, recibió $90 millones. No es raro que se diga que Aravena aprovechó la coyuntura para presionar a la empresa, pero según fuentes ligadas a la compañía el propio Lamarca acudió a los más altos ejecutivos para decirles que lo que estaba pasando era impresentable.

Y se adoptaron medidas. En septiembre del 2007 los ejecutivos comenzaron a llamar a los trabajadores para que firmaran un anexo de contrato que establecía un sueldo base equivalente al mínimo legal: $144 mil. Sonaba bien, pero había que leer con cuidado: el sueldo base subía, pero las comisiones bajaron en la misma proporción, de manera que al final no ganaban ni un peso más que antes. De hecho, antes de ese cambio, Ripley les pagaba de todas formas el mínimo legal a fin de mes.

En un principio, todos los sindicatos instruyeron a sus afiliados a no firmar. La compañía contraatacó por el flanco más débil de los trabajadores: su altísimo nivel de endeudamiento, en gran parte con la misma empresa. Les ofreció una fórmula que en teoría les ayudaría a sanear su pasivos, con un crédito de $300 mil a 12 meses sin interés, con seis meses de gracia, además de la suspensión de los descuentos hasta abril a quienes debían cada mes más del 30% de sus salarios, con la idea de que ordenaran sus cuentas.

Como la oferta era tentadora, las peleas, acusaciones y presiones entre los dirigentes fueron feroces. Uno de los que dio el vamos a sus afiliados reconoce hoy que “fue una solución de parche”. Pero finalmente casi todos firmaron. Leandro Cortez alega que ese proceso se hizo de manera poco transparente y para adelantarse a la ley.

Porque justo cuando todo esto ocurría y a propósito del mismo debate, el 30 de octubre del 2007 el gobierno presentó un proyecto de ley que obliga a las empresas a equiparar sus sueldos base con el salario mínimo. Según la norma –a la que el pasado lunes 3 se le puso suma urgencia en la Cámara de Diputados-, el sueldo fijo debe equivaler a lo pagado por el tiempo trabajado en la empresa en una jornada ordinaria.

En el fondo, se obliga a pagar lo trabajado independientemente de las ventas. En el mensaje del proyecto se dice que muchos han interpretado de manera inconsistente la ley pagando sueldos base “insignificantes”, hasta de $1.000, lo que genera “graves consecuencias patrimoniales a los trabajadores”.

Para Leandro Cortez la nueva ley en trámite no sería una solución ya que deja la puerta abierta para que otras empresas hagan lo mismo que Ripley: reducir las comisiones dejando los salarios tal como estaban. Un funcionario de la Dirección del Trabajo reconoció que las empresas “están bajando el porcentaje de las comisiones y lo que el proyecto pretende que es que suban la remuneraciones”. Los más optimistas confían que el texto será enmendado durante su tramitación.

Lo ocurrido en Ripley también se vivió en Falabella hace un par de años. Y fue más extremo pues se constató que tenía trabajadores cuyo sueldo sólo estaba compuesto por ingresos variables: sin sueldo fijo. El cambio, dicen, se inició luego de que en 2006 el sindicato de La Serena lograra un fallo que terminó con esa práctica. Andrés León, gerente de RRHH de Falabella, dice que ese dictamen judicial fue una excepción entre muchos fallos que ratificaron la fórmula utilizada por Falabella. Como sea, la empresa decidió cambiar el sistema.

-Obviamente no queremos temas discutibles. Siempre hemos buscado el beneficio para la empresa y el trabajador. Tuvimos 4 tiendas piloto con sueldo fijo. Mejoraban ciertas variables, pero bajaron los niveles de venta. Por eso, el mejor sistema es el mixto: un sueldo base decente y una comisión que me permita ganar más. El sueldo base es entre 120 mil y 250 mil pesos. El punto es cuánto gano, no cómo lo distribuyo, pero sí nos parece razonable que haya un mínimo garantizado -dice el ejecutivo.

“La lucha era porque el sueldo aumentara. La empresa se las ingenió para bajar las comisiones y quedamos igual. Más sueldo base, menos comisión”, responde Roberto Concha.

Durante 2007, Cetra –uno de los principales asesores de sindicatos del retail- realizó un estudio para la negociación colectiva del Sindicato 1 de Falabella Ahumada, al que CIPER tuvo acceso. Tomaron todos los datos de las remuneraciones –fija y variable-, otros pagos y días trabajados, para demostrar a la compañía que entre 2005 y 2006 los sueldos habían bajado. Ello, debido a que en ese período se subió el sueldo base, pero al mismo tiempo los pagos variables bajaron, lo que redundó en una disminución de sus sueldos finales.

De acuerdo a dicho estudio, un 42% de los afiliados al sindicato disminuyó su salario final, mientras que un 56% lo vio incrementado. Los casos son muy disímiles y así como hay algunos que más que duplican sus ganancias, otros las reducen a menos de la mitad. Casi la mitad empeoró su situación tras un cambio en los contratos que en teoría sólo los beneficiaría.

1982: el año decisivo

Muchos sitúan el comienzo del declive salarial en 1998, en el inicio de la crisis asiática. Pero Roberto Concha dice que la primera rebaja salarial de Falabella fue en plena crisis económica de 1982, cuando Juan Cúneo –hoy vicepresidente ejecutivo de la cadena- reunió a todos los trabajadores de las tiendas de Ahumada y les dijo que existía el riesgo de vender la empresa debido a sus malos resultados. Entonces pidió a sus empleados que le ayudaran a salvar a la compañía recortando un punto de su comisión, que entonces oscilaba entre el 4% y 5% de sus ventas (más del doble que hoy). Los trabajadores aceptaron y cedieron parte de sus ganancias.

-La condición fue que lo devolverían. Cuando al poco tiempo nació el local de Parque Arauco, quedó el resentimiento porque todo indicaba que les estaba yendo bien y jamás se recuperó ese punto de comisión -recuerda Concha.

Luego vino el boom, con aperturas de locales en regiones y en centros comerciales, como Plaza Vespucio (1990). Ya entonces, los nuevos trabajadores comenzaban ganando sueldos base menores, recibían comisiones más bajas e incluso empezó a masificarse la fórmula de salarios sin base fija y constituidos sólo por ganancias porcentuales de las ventas. Una tendencia similar se repitió en Ripley y Paris.

La remuneración que recibe Concha es excepcional: es uno de los vendedores más antiguos de Falabella, por lo que sus condiciones originales son mucho mejores y además gana por los años en la empresa (30). Concha cuenta que, en promedio, los vendedores antiguos de Ahumada ganan alrededor de $700 mil. Paradójicamente, se trata de uno de los locales con ventas más bajas.

El gerente de Recursos Humanos del holding, Andrés León, destaca que no se pueden “comparar los beneficios de Ahumada –con 108 años de historia y 25 negociaciones colectivas en el cuerpo- con una tienda que acaba de abrir y no va a recuperar la inversión hasta mucho tiempo más”.

Es lo que pasa unas pocas cuadras más al norte, con los trabajadores de Falabella del Paseo Puente. Un local nuevo, que vende más que sus vecinos de Ahumada, y con trabajadores cuyo promedio de edad no supera los treinta. Jorge Cancino tiene 23 años y es el presidente del sindicato, que reúne a 140 de los 400 empleados de la tienda. Cuenta que los “antiguos” –los que están desde la inauguración, en 2005- tenían un sueldo base equiparable al mínimo legal, sobre el cual ganaban comisiones. Los nuevos, en cambio, reciben un sueldo base menor. Entran ganando un fijo de $180 mil por tres meses, asegura, pero luego pasan al sistema de comisiones y muchos apenas ganan el mínimo legal.

Además, sus ventas y comisiones dependen del sector de la tienda en que trabajen. Según Cancino, un vendedor de un departamento “A”, como línea blanca, recibe comisión más un porcentaje si vende la garantía extendida del producto, con lo cual los sueldos oscilan entre $400 mil y $800 mil. Un departamento “B” o intermedio, corresponde a artículos como calzado y el “C” sería vestuario o accesorios (donde no hay garantía extendida). Los dos últimos son los más desfavorecidos y a ellos pertenece el grueso de los empleados que recibe menos de $200 mil. En Ripley la nomenclatura cambia a departamentos “duros” y “blandos”

En Falabella Ahumada los nuevos sueldos base parten de $120 mil, y según Concha las comisiones oscilan entre 0,5% y 3%. Los montos coinciden en líneas generales con los recogidos entre otros trabajadores del sector, pero el gerente de Recursos Humanos los refuta completamente. De partida, Andrés León niega que los sueldos base hayan decrecido. Respecto a las remuneraciones finales, asegura que el promedio oscila entre $320 mil y $380 mil, lo que implica que el rango más bajo está entre $190 mil y $220 mil, y el más alto supera $ 1,2 millones. “Los sueldos van en aumento claramente. Hay casos puntuales, como el centro, que cada vez vende menos”, enfatiza.