Crisis educativa en Atacama: transformación que se duerme, se la lleva la corriente

Acaso la reciente crisis de los SLEP de Atacama pueda servir de «modelo piloto» para recoger lecciones y abordar lo que está mal en la provisión de educación pública en Chile. En columna para CIPER, dos investigadores académicos advierten que se trata de un problema multicausal, que exige un enfoque sistémico y participativo: «La transformación educativa es un proceso intrincado que requiere de equilibrio entre la autonomía local, la supervisión nacional, la transparencia en la gestión y la mejora constante de las condiciones laborales y de estudio. […] El desafío es seguir en mejores condiciones y con mayores capacidades de lo que ha sido hasta ahora.»

«Como municipios pedimos que se congele el proceso de desmunicipalización para hacer un balance, evaluar el resultado de estos tres años, y luego continuar con las correcciones que requiera, o buscar un sistema alternativo distinto si es que esto no tiene buen puerto». Estas declaraciones pudieron haber sido emitidas hace tan sólo unos días atrás, como parte de la movilización que durante más de ochenta días paralizó a la educación pública en la región de Atacama [ver en CIPER Opinión «’En Atacama todo es distinto’; también la crisis», columna del 20.11.2023]. El problema es que fueron hechas en septiembre de 2021 y hoy estamos ante un escenario similar: la implementación de los Servicios Locales de Educación Pública, los llamados SLEP, siguen siendo un tema en la palestra.

Creemos que un análisis apropiado de este conflicto, aún vigente, debe tomar en consideración los siguientes cuatro puntos:

1. COMPLEJIDAD DEL PROBLEMA
El SLEP Atacama, con tres años de funcionamiento, se encuentra en el epicentro de un debate que se adentra en los desafíos inherentes a la transformación radical de los sistemas educativos en Chile, desde los años de dictadura. Por ejemplo, la reciente dimisión del primer Jefe del Servicio, con cargos dudosamente asignados, ha generado una serie de cuestionamientos sobre asignaciones salariales, si bien los directores ejecutivos de SLEP son nombrados por el Presidente de la República por medio de un proceso de selección de Alta Dirección Pública que considera la nominación previa de representantes de los alcaldes de cada comuna, centros de padres y apoderados, y del gobierno regional (Ley 21.040, 2017). Es decir, podríamos esperar que estos directivos fueran propuestos con cierto nivel de pertinencia y aceptación territorial, y no solo inspirados por factores económicos o políticos. 

Sin embargo, con este caso, emerge la necesidad de escudriñar en el proceso de selección de los líderes SLEP, así como en la autonomía y gestión interna de los servicios. Todo lo cual remite al desafío de pensar no sólo en la razón del proceso que se está llevando adelante, sino el modo exacto en que tal proceso de transformación ha sido conducido.

La solicitud de la Asociación Chilena de Municipalidades junto a parlamentarios de detener la desmunicipalización de la educación escolar agrega una capa adicional al debate, evidenciando tensiones entre la autonomía local y la centralización de directrices nacionales en la educación. Este llamado a la reflexión aborda la importancia de considerar la pertinencia local en los contextos en que se desarrolla esta radical transformación educativa. El reciente paro docente en Atacama fue motivado, según sus voceros, por malas condiciones laborales, problemas de infraestructura y la precariedad que enfrentan tanto profesores como estudiantes, lo cual evidencia la imperiosa necesidad de abordar estas cuestiones, pues puede llegar a poner bajo duda la totalidad del proceso de cambio, cuestionando su propósito, el traspaso, la capacidad de construir capacidad local y hasta la necesidad última de desmunicipalizar la educación (sin mencionar que puede servir de acicate y justificación para quienes cuestionan del todo la educación como una función que pueden llevar adelante el Estado).

2. LA DIMENSIÓN DEL CAMBIO
A pesar de que por ley esté la intención de fortalecer la participación de la comunidad educativa territorial, la falta de canales efectivos de comunicación llevó en este caso a medidas extremas, como un paro de actividades que dejó sin clases a miles de estudiantes durante más de 80 días. En este caso, proponemos que para paliar la desconexión entre los objetivos de la reforma y su implementación práctica son necesarias la planificación, ejecución y replanificación cuidadosas. Si esto pasa en Atacama, un SLEP que lleva tres años en operación, es posible especular que situaciones análogas pueden estar en estado latente en otros servicios cuya implementación está en marcha. De hecho, múltiples investigaciones han reportado el complejo proceso de instalación de los primeros SLEP de Chile. De allí la urgencia de activar una función activa de monitoreo, acompañamiento y gestión de un proceso de cambio que siempre se supo complejo, pero cuya implementación efectiva pudo haber sido puesta en marcha como si del Transantiago se tratase, aunque esperamos que no con los mismos resultados.

La relación entre los SLEP y la Dirección de Educación Pública (DEP) agrega una capa adicional de complejidad. Si bien los SLEP son autónomos, es crucial examinar si la DEP ha desempeñado efectivamente un papel de coordinación, orientación y supervisión (Ley 21.040, Título V). Efectivamente, ambos organismos fueron creados en la misma legislación, y por lo tanto, aún se encuentran en una fase de puesta en marcha, suponiendo desafíos de implementación para ambos. Esta pregunta esencial agrega un componente de rendición de cuentas y transparencia que debe ser explorado para comprender completamente el marco de operación de estos sistemas locales.


3. LA NECESIDAD DE PLANIFICAR LOS PROCESOS DE CAMBIO
Diversas investigaciones en gestión del cambio sugieren que los riesgos en un proceso organizacional de este tipo involucran factores emocionales (miedo, ansiedad, aislamiento), cambios estructurales y de procesos (implementación de herramientas automatizadas, prácticas de gestión), y un grupo de componentes clave, como son liderazgo, comunicación y cultura. Se producen por el grado de cambio tanto en el plano personal como también en el de los equipos, las estructuras, los liderazgos y hasta los criterios de toma de decisiones. Cabe preguntarse de qué manera (y si es que) en esta nueva institucionalidad, cada uno de estos ámbitos ha sido considerado, de modo de prever esta reacción, acogerla, gestionarla y manejarla.

La investigación científica ha establecido que no es factible pensar en prever todo desde el inicio ni conducir inequívocamente al resultado deseado, pero sí promover equipos de trabajo que activamente se ocupen de planificar, implementar, monitorear, recoger datos, y hacer permanentes ajustes durante el camino de la implementación del cambio. Es decir, avanzar a una toma de decisiones basada en evidencia, que promueva culturas participativas y equipos de trabajo que conciban el cambio como un proceso, y no solo como un hito abrupto con un claro principio y final.


4. SOLUCIONES COMPLEJAS A PROBLEMAS COMPLEJOS
En última instancia, el caso del SLEP Atacama demanda una evaluación integral y un diálogo abierto entre las partes involucradas. La transformación educativa es un proceso intrincado que requiere de equilibrio entre la autonomía local, la supervisión nacional, la transparencia en la gestión y la mejora constante de las condiciones laborales y de estudio. Solo mediante un enfoque sistémico y participativo es posible abordar las complejidades y desafíos que surgen en la búsqueda de un sistema educativo más justo y eficiente. La idea es seguir, el desafío es hacerlo en mejores condiciones y con mayores capacidades de lo que ha sido hasta ahora. 

Los problemas de la educación pública son hoy un síntoma de dinámicas de larga data cuya solución no ha acabado de llegar: financiamiento, infraestructura, deudas a profesores, violencia escolar, y suma y sigue, sistémicamente. Y es desde esta lógica que podemos proponer que los problemas no son generados por una causa única y acotada, sino que por múltiples eventos que en el tiempo han llevado al surgimiento, mantención y eventual agudización de estos mismos. Por lo tanto, debemos ver que una nueva organización escolar no es una panacea ni tampoco la responsable de resolver tales problemáticas. En otra ocasión, refiriéndonos a la educación cívica y violencia escolar, señalábamos una severa carencia de integración entre las políticas, las prácticas, los artefactos y hasta los incentivos en el sistema escolar. Tal escenario en un nivel organizacional, tal como lo son los SLEP, es fuente de riesgo de ineficiencias severas y eventual ineficacia. Así, con todo, sería ilusorio creer que un problema así de complejo se resuelva tan sólo cambiando su modo de organización. Ese es tan sólo un comienzo posible. 

Pensemos en SLEP Atacama como un piloto del proceso de cambio. Uno en apariencia fallido, con resultados supuestamente nefastos para casi todas las partes involucradas (o eso parece). Y eso hasta ahora. Veamos qué podemos aprender de éste «piloto» y fundemos los pasos a seguir en lecciones que eviten que tales errores se vuelvan a cometer. Eso supone capacidad de aprender, capacidad de monitorear y una capacidad de conducir un proceso de cambio que no será sencillo, pero cuyo propósito último sigue siendo ineludible: educación de calidad para los niños, niñas y adolescentes de todo el país.