“CDF Popular”: La revolucionaria apuesta de Jorge Claro

Vea además:
– CDF: Cómo se reparte el “botín” más preciado del fútbol
– Entrevista completa a Matías Claro

Pagando sólo seis o siete mil pesos -sin necesidad de contratar un plan básico de cable- un millón de hogares nuevos podrían sumarse a los 600.000 abonados que hoy tiene el Canal del Fútbol (CDF), para ver en directo los partidos del campeonato. Si se concretara este ambicioso proyecto, que algunos han bautizado como el “CDF Popular”, las utilidades del negocio podrían multiplicarse por varios miles de millones, algo así como explotar una nueva mina de oro a la que ya sostiene buena parte de los presupuestos de los clubes de fútbol, a través de los aportes que reciben del Canal. (ver reportaje CDF: Cómo se reparte el “botín” más preciado del fútbol)

La idea que impulsa Jorge Claro, administrador del 20% del CDF en sociedad con la ANFP, podría marcar un salto definitivo en la estructura del negocio y seguramente aumentaría la valorización del Canal, foco de tantos apetitos por parte de la dirigencia de los clubes. Sin embargo, el plan requiere de una herramienta clave, que no depende de ellos: necesitan que la nueva ley de televisión digital terrestre -que se discute en el Congreso- contemple esta opción.

-La nueva ley debiera hacer un espacio, entre los 100 canales que va a haber disponibles, para una especie de cable para los pobres. Cometerían un error si no lo hacen. Eso significa un crecimiento gigante para el CDF, para el fútbol chileno y además un bien social para un montón de gente que quiere ver el futbol y no puede -sentencia Matías Claro, hijo de Jorge, ex gerente general del CDF y miembro de la sociedad dueña del 20%.

Actualmente, los interesados en seguir los partidos de la fecha están obligados a pagar el plan básico del cable -que les da acceso a los partidos en diferido- y cuesta alrededor de $17 mil. Si se quiere ver en directo los partidos, hay que suscribirse al CDF Premium, que implica otros $6 mil extra en promedio. Por lo tanto, es un presupuesto que muchas familias no pueden abordar.

-Si logramos pasar la barrera del cable y llegar directamente con el CDF a los hogares, podríamos alcanzar más de un millón de hogares. Eso es una democratización del espectáculo, sin perder de vista que el futbol tiene que generar recursos para ser competitivo. Yo espero que tengamos alguna oportunidad en el Congreso, a pesar de los lobby cruzados de todos lados, porque sinceramente creo que el fútbol puede llegar a más gente -agrega Matías Claro.

Más allá de la visión social, lo concreto es que esta idea engrosaría sustantivamente las arcas del Canal del Fútbol. Según estiman sus ejecutivos, se mantendría la misma política de precios que aplican hoy a cable operadores que distribuyen la señal del CDF. Es decir, se quedarían con un 60% del precio total que paguen los abonados. Haciendo un cálculo estimativo, si se multiplica ese potencial millón de nuevos hogares que pagaría $6 mil o $7 mil por el servicio, podría quedar de ganancia un promedio de $4 mil con lo cual ingresarían al CDF $4 mil millones extra al mes, en una cifra conservadora. Para tener una idea del salto que esto representaría en los resultados: este año 2012 se han proyectado utilidades mensuales por $2,2 mil millones. Una vez que ingresara ese universo de un millón de nuevos abonados, podría llegarse a la cifra de $6 mil millones, es decir un 200% más de utilidades que lo que genera el CDF en la actualidad.

Lo que no está definido aún en el Canal, es si ellos van a ser los distribuidores directos de la señal o se asociarán con un tercero para que lo haga.

Matías Claro habla de alimentar el círculo virtuoso del fútbol por esta vía: “A este canal le va bien y lo que genera se reinvierte en el producto. Al CDF le empezó a ir bien hace tres años y los clubes en ese lapso han ido mejorando su plantilla de jugadores, sus canchas de entrenamiento, tenemos equipos disputando la Sudamericana, lo que antes era impensado. En la medida que mejora el espectáculo, más abonados se suman y por tanto, más plata le debiera llegar a los clubes. El crecimiento del CDF, además, te pone a un nivel más competitivo con las otras ligas”.

No es la única iniciativa que está impulsando el equipo de Jorge Claro para fortalecer el negocio. Otros ingresos se generan, por ejemplo, a través del convenio con Entel para ver los goles del campeonato a través de celulares: los hinchas contratan el servicio cuando juega su equipo y reciben el video cada vez que se anota un gol.

Con Entel además, tienen avanzadas conversaciones para ofrecer las señales Básica y Premium -junto a los canales de TV abierta- en un plan de bajo costo a los televidentes que hoy no están abonados. En octubre el directorio del CDF aprobó la implementación del plan para los próximos meses, pero dicen que aún faltan detalles por afinar.

Otra línea de negocios que podría abrirse, no necesariamente a través del CDF, es asesorar a otros países -como Ecuador- en la puesta en marcha de una alianza con un Canal para administrar los derechos de las Asociaciones de Fútbol, según el modelo CDF chileno. Según Matías Claro “no vemos la posibilidad de participar como inversionistas en otro país, principalmente porque el futbol es una industria que requiere conocer muy bien la idiosincrasia y eso es complejo. Lo haríamos a través de Claro y Asociados”.

¿DÓNDE SE ENTRAMPA LA INFORMACIÓN?

Uno de los puntos sensibles, en la relación CDF-ANFP, es la información que se entrega a los 32 clubes, propietarios del 80% de la sociedad. Lo esperable es que conozcan al detalle la gestión y los resultados, sin embargo, muchos de los que contactó CIPER acusaron “hermetismo”, porque no reciben información oportuna y porque funcionan “a tientas” para elaborar sus presupuestos anuales.

Matías Claro afirma que el problema no está en el CDF. “Nosotros actuamos con total transparencia. El directorio del Canal -con seis representantes de la ANFP- se reúne mensualmente y en esa instancia se les entrega un reporte de alrededor de 50 páginas, con toda la información: los números al detalle, la evolución del canal, cómo va con sus proyecciones, etc. Además, se presenta el presupuesto anual, los balances que están debidamente auditados, y un plan ejecutivo anual, que discuten y aprueban los directores. Y además, ese informe detallado se les envía por mail a cada uno de los directores, para que ellos a su vez puedan compartir la información con sus clubes”.

-¿Y entonces por qué no llega a los clubes, como reclaman algunos?

-No lo sé. Yo creo que el canal de comunicación que debe mantener el CDF es el directorio. Así se ha acordado, ellos representan a los clubes y por eso creo que es muy fácil solucionar este problema. Sólo tienen que acercarse al director que los representa y él tiene toda la información necesaria, para que ellos puedan armar sus presupuestos.

Según declaró Felipe Campbell, encargado de comunicaciones de Magallanes, en Cadena Nacional de Vía X, los aportes del CDF representan el 70% de su prespuesto: “nosotros sabemos estimativamente con cuánta plata vamos a contar para el próximo año, por concepto de derechos y excedentes pero nunca vamos a tener un dato fidedigno, porque las cifras no están transparentadas en un 100%”.

¿Quién es entonces responsable de que los clubes no reciban toda la información que requieren, en detalle? Lo concreto es que en el directorio del CDF hay seis representantes de los clubes: los tres grandes nombran cada uno a su director: Luis Felipe Gacitúa (UC), Hernán Levy (Colo- Colo, subrogado por Alejandro Romero) y Peter Hiller (U. de Chile); el directorio de la ANFP nombra a dos integrantes: Ricardo Pini (Rangers) y Jorge Segovia (Unión Española) y finalmente, el Consejo de Presidentes elige a un director, en este caso, José Ramón Garmendia (La Serena). Teóricamente, están todos los intereses representados, pero por alguna razón, la información no baja completa a los clubes.

Además de las reuniones mensuales en el directorio, los ejecutivos del CDF se reúnen por separado con cada club y les entregan el detalle de los resultados y proyecciones del Canal, para que no haya interferencias. Según dijeron a CIPER, este año han hecho la ronda con casi todos los clubes, en Santiago y regiones.

Hoy, las cuentas son más que alegres. De hecho, para el 2012 habrá utilidades por sobre lo proyectado y los clubes se frotan las manos con ese regalo extra. Pero lo que hoy nada en la abundancia, tuvo serias dificultades en sus inicios. En un momento, la carga de deudas era tal, que hizo peligrar la viabilidad del negocio.

UN “PIQUERO” CON ALTOS COSTOS PERSONALES

En una cruzada casi quijotesca, “un piquero” -recuerda Matías-, Jorge Claro se lanzó en la idea de armar un negocio en el cable que explotara mejor los derechos del fútbol. Un ejecutivo de un canal de TV recuerda que en ese entonces lo miraban con escepticismo. “Que te vaya bien con tu idea”, le decían irónicamente. En 2002 se abrió una ventana, cuando se vencieron los derechos de transmisión. Los montos ofrecidos por los cable operadores fueron muy inferiores a los firmados en la negociación anterior (cuatro temporadas en US$57,5 millones). Esta vez, no superaban los US$18 millones.

Jorge Claro aprovechó la oportunidad y propuso igualar los US$18 millones ofrecidos, y además asegurar US$3,5 millones extras,  a repartir como excedentes durante los primeros cinco años, independiente de los resultados financieros, monto que aumentaría a US$5,4 millones desde 2008. La oferta no terminaba ahí. La ANFP no estaba dispuesta a arriesgar un peso, por lo que todo el patrimonio debía aportarlo Claro. “Como anécdota –cuenta Matías Claro-, mis papas se tuvieron que cambiar a un departamento más chico, mi mamá vendió su auto y no tenían plata para nada”. A cambio, tendría un 10% de la propiedad del futuro canal y una cláusula contractual que asegurara que la administración de la nueva empresa recaería exclusivamente en él. Así, en 2003, la idea de Claro vio luz verde en el Consejo de Presidentes de la ANFP, que entonces presidía Reinaldo Sánchez.

El 4 de marzo de ese año, junto a su esposa Patricia Figueroa y sus cuatro hijos (Daniela, Juan Ignacio, Jorge Matías y Francisca), Jorge Claro creó con un capital de $5 millones la sociedad de responsabilidad limitada Gestión de Televisión (GTV), para participar en la propiedad del CDF. El empresario y su mujer concentraron el 50% de los derechos sociales de GTV y cada uno de sus hijos un 12,5%. Un mes después, el 9 de abril de 2003, se constituyó  la sociedad de responsabilidad limitada Servicios de Televisión Canal del Fútbol Limitada (CDF) con un capital de $10 millones. El 90% de los derechos de la sociedad quedó en manos de la ANFP y el 10% en manos de GTV, propiedad de Jorge Claro. Fue el primer paso en la estructura de un negocio redondo.

Al día siguiente, el 10 de abril, la ANFP le vendió al CDF los derechos exclusivos de transmisión de los partidos del campeonato nacional -de 2003 a 2007- en US$18 millones más IVA, que debieron ser pagados en cinco años, a razón de diez cuotas mensuales de US$360 mil por año.

El 15 de abril de 2003 se celebró un Consejo de Presidentes a las 18:30. El abogado Carlos Toro Manríquez, quien representó a la ANFP en las negociaciones con Claro, explicó las características del acuerdo a los representantes de los clubes. Según el acta de la sesión, Toro dijo que el directorio del CDF tendría facultades consultivas y de fiscalización sobre las garantías y los planes de inversión. Es decir, pese a que Jorge Claro era el dueño del 10% del canal, la administración recaía en él en un 100%. Lo único que fijaría de forma autónoma la ANFP, a través de sus directores en el CDF, es el fixture (calendario de las fechas del campeonato).

Hay un punto central en el acuerdo para gestionar la sociedad. Jorge Claro debía responder con su patrimonio personal por las deudas que había contraído para echar a andar el CDF y pagar los montos que había asegurado a la ANFP. La misma existencia de la sociedad CDF estaba condicionada a que ésta generara para la ANFP flujos de dinero mínimos establecidos por contrato. Matías  Claro -entonces Gerente General del CDF- cuenta que “hubo minutos muy apretados de recursos, no solamente a nivel familiar, sino que en la empresa tampoco quedaba nada. Yo trabajaba con un sueldo muy bajo, varias veces no cobré el sueldo, tenía que convencer a tres o cuatro de no cobrar el sueldo porque no había plata para el IVA”.

Al comienzo, el negocio no reportó las utilidades que Claro había asegurado. Se hacía urgente un aumento de capital, para inyectar recursos, y como la ANFP no tenía dinero, Jorge Claro aportó US$35 millones, gracias a un préstamo bancario que consiguió poniendo sus propiedades como garantía.

El aporte tuvo sus condiciones. La ANFP le traspasó un 10% de la propiedad y se extendió la duración del contrato, que vencía en 2007 hasta 2010. A cambio, Claro pagó US$2 millones a la ANFP. La mayoría de los clubes estaba por terminar el contrato con el CDF y vender los derechos de transmisión a alguno de los canales tradicionales, pero finalmente siguió adelante la sociedad. “Claro estaba a punto de quebrar, entonces se decide darle ese 10% para que buscara socios financistas, contra un préstamo por un monto simbólico”, explica un director de la época.

El 20 de enero de 2005, Reinaldo Sánchez, entonces presidente de la ANFP, Jorge Marinakis (presidente de Santiago Morning) y Sergio Andrés Toloza (dirigente de Provincial Osorno), sellaron a nombre de la ANFP el traspaso del 10% adicional del CDF a la sociedad de Claro. Eso le permitió buscar socios que entraran a GTV y le inyectaran recursos frescos.

La búsqueda de nuevos socios era urgente por las condiciones precarias en que estaba el negocio, cuenta Matías Claro. “Literalmente, peinamos Santiago buscando socios, debo haber gastado unos cinco pares de zapatos. Fuimos a visitar a todas las personas que conocíamos y a las que no. La empresa estaba perdiendo plata y nosotros vendíamos una proyección de lo que iba a ser, entonces no era fácil conseguir recursos.  Esto es parecido a la historia del Titanic, pero sin el final trágico. Vimos venir el iceberg a tiempo y alcanzamos a mover el barco antes”.

Seis meses después de que GTV se quedó con el 20% del CDF, se incorporaron los nuevos socios. El 22 de julio de 2005 la familia Claro Figueroa decide quedarse con el 74, 5% de la propiedad y vender el resto: un 20% de GTV se traspasó a  Contémpora Servicios Financieros Limitada, relacionada a Gonzalo Martino González (dueño de Copeval, Coppelia; y Contémpora Factoring);  un 5% a Camogli S.A., relacionada a Hernán Bozzo Torres, y un 0,44% a Inversiones Orobanca Limitada, relacionada a Fernando Tisné Maritano (socio de Moneda Asset Management; ex director de La Polar y socio de Inmobiliaria Hermanos Carrera, propietaria de un condominio de edificios en Maipú que resultó con severos daños tras el terremoto).

Hubo momentos críticos en el CDF, en que las facturas sin pagar se acumulaban en el escritorio de la gerencia. El principal proveedor de servicios, ChileFilms, sumaba varios millones en deudas pendientes por cobrar.

-Ellos (ChileFilms) nos dieron un apoyo gigante cuando el Canal pasó por los problemas económicos que todos conocen. Fueron incluso más allá que cualquier proveedor. Llegaron a tener muchos meses de facturación que nos dieron de crédito, siempre en una relación de mucha confianza. Ellos nos apoyaron en un minuto en que tenían poder para pedir una quiebra del Canal, dado las dificultades que teníamos en los pagos.

-Si uno analiza ese hecho con una mirada más crítica, podría pensar que esa estrategia los dejó a ustedes hipotecados, con poca libertad para negociar el contrato con ellos…

– Para nada. Nos encantaría que aparecieran más proveedores competitivos, pero la verdad es que es difícil en un mercado como el nuestro, por el nivel de tecnología que necesitamos. En todo caso, al momento de negociar con ellos, nosotros tenemos siempre la opción de comprar nuestros propios móviles, así es que no estamos atados.

El gerente general de ChileFilms, Cristián Varela, dijo a CIPER que no tienen un contrato formal con el CDF, porque operan sobre la base de la “confianza”. Matías Claro, en cambio, confirma que hay contrato y que los precios se mantienen desde la licitación del servicio en 2003 (ver entrevista). Varela se desempeña actualmente como vicepresidente de la ANFP, fue presidente de la Corporación Club Social y Deportivo Colo- Colo y renunció este año para asumir como Presidente del Comité Organizador del Mundial de Fútbol sub 17. Con respecto a este punto, el ex presidente de la ANFP, Harold Mayne- Nicholls cuestionó su doble rol, en el Comité y en la gerencia de Chile Films, como principal proveedor de la infraestructura para los partidos del Mundial. “El hecho que sea presidente de la comisión organizadora y a la vez quien negocia esto, no me parece que sea lo adecuado y me parece que hoy va contra las nuevas normas de ética y conducta que ha pedido la FIFA a todos sus dirigentes”, dijo.

En el periodo de “vacas flacas” del CDF hubo otro periodo complicado, con las deudas acumuladas por concepto de servicio de satélite. En 2003, Claro había creado ZAP Televisión Satelital Directa al Hogar Limitada (ZAP) para ahorrarse el costo de intermediación de subir la señal del CDF al satélite. “Tenía deudas de satélite por $800 millones, que lo tuvieron al borde del corte de servicio”, explica un ejecutivo que conoció el canal desde adentro. Matías Claro, en cambio, sostiene que nunca existió tal riesgo, porque habían llegado a un acuerdo con la empresa, que rebajó las deudas a cambio de ceder un espacio que requería el proveedor, para que entrara un nuevo cliente.

Hubo una nueva inyección de recursos, que permitió salir a flote a la empresa. Sobre cómo se consiguieron esos dineros, existen al menos dos versiones: la de Jorge Claro y la de los cercanos a Harold Mayne-Nicholls.

Según Matías Claro, su padre tenía pre aprobado dos créditos bancarios, poco antes de que asumiera la nueva directiva de la ANFP: “Estábamos en una etapa complicada porque cuando asumió Harold Mayne-Nicholls llegó a cuestionar todo, no sólo el CDF, sino los contratos de televisión con Canal 13, los auspicios de camisetas, en fin. Eso generó un cierto nerviosismo en el mercado”.

Según el círculo cercano a Mayne-Nicholls, antes de asumir la presidencia de la ANFP, éste recurrió a Ernesto Corona y Ramón Yávar para que le informaran de la situación del canal. Pese a que encontraron que los balances no estaban auditados y faltaba profesionalizar la gestión de una empresa más bien familiar, tras reunirse con Claro y ver las cifras proyectadas, ambos concluyeron que el negocio era “potencialmente fantástico”, que había que mantenerlo y apoyarlo.

Mayne-Nicholls recibió una llamada de las altas esferas del BCI para que se reunieran, ya que el comité de riesgo del banco se oponía a autorizar el préstamo para Claro. Fue con Ernesto Corona, quien sería el presidente del CDF entre 2007 y 2010, y, sentados en el piso ejecutivo del BCI, respondieron un bombardeo de preguntas. El banco quería asegurarse de que la ANFP seguiría adelante con el negocio del CDF y apoyaría su desarrollo, cuenta un ex directivo de la asociación. Por eso, dicen sus cercanos, fueron Mayne-Nicholls y Corona quienes gestionaron el préstamo a Claro por $8 mil millones que le permitió sanear las deudas.

Matías Claro aporta un matiz: “Hay que ser justos. Es verdad que hubo una reunión importante con los ejecutivos del BCI, donde ambos llevaron una visión muy positiva del negocio del CDF, y eso ayudó. Pero también estoy convencido que esa reunión no tuvo la influencia que dicen que tuvo. El crédito lo teníamos aprobado, habíamos negociado personalmente con el presidente del banco. Además, teníamos un crédito aprobado igual con otro banco”.

De este modo, el 16 de agosto de 2007 Claro pudo vender ZAP a Telmex en unos US$20 millones. Con esa venta entraron nuevos flujos a las arcas del CDF y el negocio comenzó a repuntar definitivamente. “Las deudas que arrastraba el CDF eran por US$50 millones y se pagaron en dos años”, cuenta un director de esa época.

CUATRO ESCENARIOS POSIBLES

Lo que siguió, fue vino y rosas para los resultados del CDF. Hoy, las proyecciones son muy auspiciosas, especialmente de cara al 2015, cuando se abre la opción para que la ANFP compre el 20% de la propiedad que está en manos de Jorge Claro. Las cartas se barajan en reserva, no se adelantan las estrategias,  pero sí hay coincidencia en configurar cuatro escenarios posibles para esa fecha.

El primero es no comprar el porcentaje de Claro y mantener el 80% como hasta ahora. Esa fue la postura que defendió en 2010 Santiago Wanderers, por ejemplo, argumentando que no tiene sentido endeudarse para comprar.

El segundo escenario es adquirir el 10% del porcentaje de Claro para aumentar la participación en las utilidades, pero a la vez asegurar que él se mantenga en la administración. “Si administran los clubes la presión por las platas sería tremenda. Claro es garante de las platas y evita que el CDF se use como un banco para pagar hoyos financieros. Además, sería un desastre ver a los 32 clubes luchando por la administración”, explica un dirigente que simpatiza con esta postura.

El tercer escenario es comprar el 20% de Jorge Claro y buscar a un tercero que administre el canal. Aunque algunos ven un riesgo en probar una nueva forma de administrar el CDF, para otros clubes contratar una administración profesional contra resultados sería una buena solución y costaría menos, aseguran, que el 20% de utilidades que retira actualmente Claro. Algunos de los equipos que defendían la idea de comprar el 20% en 2010 eran O’Higgins, Coquimbo y Audax Italiano, por ejemplo.

El cuarto escenario consiste en comprar el 10% y abrir ese porcentaje del CDF a la Bolsa. Según contaron a CIPER, Miguel Nasur, presidente de Santiago Morning, sería uno de los dirigentes partidarios de esta alternativa.

Por ahora, lo que mantiene ocupado al CDF es la elaboración del presupuesto y la proyección de utilidades para el próximo año. Los clubes esperan ansiosos y confían en que el monto que reciben continúe en aumento. La administración de Jadue estableció en su plan de gobierno que “un reparto de recursos por debajo de los US$40 millones no es aceptable. Esta cifra, distribuida entre los clubes, garantizará la estabilidad de nuestro fútbol”. Jadue ha declarado públicamente que el CDF es una prioridad en su gestión.

Cualquiera sea la estrategia que resuelvan los clubes en el Consejo de Presidentes, lo único que no requiere discusión es la fórmula de la venta: se debe pagar a la sociedad que controla Jorge Claro el 20% de 10 veces el EBITDA del año anterior, es decir, las utilidades previo pago de impuestos. “La fórmula que se estableció en el contrato es bastante justa -dice Matías Claro-, entonces si ellos compran por lo menos es por el valor de lo que nosotros hemos generado. Si no, felices nos quedamos, porque creemos que hay un potencial gigante para crecer. Nosotros nos atenemos al contrato”.

-Y qué le parece una opción intermedia, que ellos vendan un 10% para salir a bolsa o comprar un 10% extra?

– Hay muchas opciones, he escuchado varias. Para mí, hoy, el 2015 es ciencia ficción.

– Pero supongo que no les interesa soltar este tremendo negocio…

-A mí me encantaría porque le tenemos un cariño gigante al negocio, pero no        depende de mí.