Los efectos de una gestión de mala calidad en Carabineros

Cuando en 1960 egresé de la Escuela de Carabineros con el grado de subteniente, fui destinado a la cuarta comisaría La Florida de Valparaíso, lugar al que llegué lleno de ilusiones y muy motivado para ser un profesional de excelencia. Pero con lo aprendido en el curso de formación no tenía claridad sobre lo que debía hacer para destacarme.

Fuimos recibidos por el General Jefe de Zona, el Prefecto y el Comisario. Todos nos dieron el saludo protocolar, pero ninguna orientación al aporte que con nuestro trabajo haríamos a la institución para el cumplimiento de su misión.

Lentamente me di cuenta que mis actividades estarían orientadas a lo que se denomina servicio de guardia y servicio de población, pero nunca recibí de mi jefe alguna orientación sobre su finalidad o las metas que debería alcanzar. A la vez, tampoco pude dárselas al personal que trabajaría bajo mi mando. Existían reglamentos que se referían a aspectos formales, que no daban tampoco ninguna claridad acerca de la misión y objetivos. Por consiguiente, no lograba percibir cómo me evaluarían. Pensando que la meta sería acatar el reglamento, yo cumplía rigurosamente los horarios y las formalidades del servicio. Muchos no lo hacían, dando un pésimo ejemplo, y algunos atendían mal al público. Sin embargo, no había ninguna supervisión por parte del mando. Muchas veces pensaba sobre la forma en que podría evitar la comisión de delitos durante mi servicio, sin encontrar respuesta ni menos alguna orientación de mi jefe.

Dos años después fui trasladado a la Subcomisaría de Chimbarongo. Mi rol cambió radicalmente. Ahora me correspondía designar al personal que realizaría los servicios de guardia y de población, además de supervisar cuatro retenes que dependían de la subcomisaría. Esta designación cambió radicalmente mi actividad, pues, como lo denominan los expertos en administración, de la línea pasé a la administración; es decir, debía declarar la misión, establecer los planes, fijar metas, asignar tareas, supervisar el desempeño, orientar el trabajo de los colabores, evaluar y comunicar los resultados de manera de incentivar el compromiso de todos con el cumplimiento de la misión. Pero como no se hablaba de estas actividades ni nada de eso se me enseñó, no lo realizaba, por lo que seguía la rutina. La prevención del delito era mínima, limitándonos a recibir las denuncias y canalizarlas al tribunal competente.

Sobre esta nueva actividad tampoco recibí ninguna orientación de mis superiores ni en las reuniones de oficiales se habló de la misión, del grado de su cumplimiento ni menos de la realidad relativa a ella. Todo se remitía a aspectos formales. Por mi parte, en las reuniones con mis dirigidos hacía lo mismo, aún cuando me quedaba la duda sobre si lo que ellos hacían en sus actividades era lo correcto para prevenir la ocurrencia de delitos. Como no tenía claridad de la misión que ellos debían cumplir me limitaba a guiarme por los reglamentos, que aparte de aspectos formales no daban ninguna orientación. En esta etapa comencé a darme cuenta que no sabía hacer un plan, además de que las órdenes de servicios del nivel superior no eran exactamente un plan, pues no declaraban la misión, no fijaban metas ni establecían tareas claras. Por mi parte, cuando a mi me correspondía, hacía lo mismo.

DETENCIONES MASIVAS

Dos años después, fui trasladado a la Segunda Comisaría Santiago Centro, nuevamente volví a la actividad de línea, es decir, a servicios de guardia y población. Mi comprensión sobre ello continuaba igual de confusa y, a la vez, el mando no me daba ninguna orientación. Todo era la rutina de siempre.

En paralelo a los servicios de corte policial, existe lo que se denomina labores administrativas, que comprende realizar sumarios, dirigir comisiones administrativas, efectuar investigaciones internas y elaborar informes diversos. Sobre estas materias no recibí ninguna capacitación en la Escuela de Carabineros y el jefe respectivo tampoco me orientó cuando me correspondió realizarlas por primera vez. Siempre me guiaba por lo que alguien había hecho anteriormente.

En esta comisaría pude conocer lo que se denominaba “rondas masivas”, que consistían en secciones de fuerzas especiales que salían por las noches a recorrer los sectores de las comisarías y realizaban muchas detenciones por “sospechas”, algunas por ebriedad y también por “ofensas a la moral” (prostitución). En estos casos, los ebrios y prostitutas eran puestos a disposición de los tribunales y los sospechosos debían ser “ingresados” en el libro de guardia, enviados al calabozo y después de ciertas horas dejados en libertad “por falta de méritos”. Todo esto constituía mucho trabajo para el oficial de guardia, pues todo era manuscrito en el libro de guardia y generalmente significaba horas extras de trabajo.

Estas detenciones eran indiscriminadas, pues en una ocasión hasta un profesor universitario fue detenido, quien muy indignado, cuando trataba de darle explicaciones por la mala actuación del personal de fuerzas especiales, me manifestó:”no se preocupe, ya veo con quienes están Uds. acostumbrados a tratar”. Estas rondas eran dispuestas por el Alto Mando, que nunca las evaluó ni reparó en que se detenía indiscriminadamente y se afectaba especialmente a los más vulnerables socialmente, causa de rechazo hacia nosotros, lo que en algún momento tendría un alto costo.

Desde esta comisaría fui trasladado al Grupo de Instrucción Los Andes y, previa asistencia a un curso de montaña y fronteras, como jefe de la Tenencia San José de Maipo. Mi labor era netamente directiva. Como tampoco recibí una orientación, me guié por los reglamentos y por mi particular punto de vista. Además del personal de la tenencia, estaban bajo mi supervisión seis retenes. La orientación que di a todos fue la misma que me habían dado a mí y se limitaba a lo formal y reglamentario. Por consiguiente, el personal también actuaba bajo su particular punto de vista y difícilmente comprendía que su misión era prevenir los riesgos de que se alterase el orden público y la seguridad o no se acatasen las leyes bajo nuestra supervisión.

CONTROL DE MANIFESTACIONES PÚBLICAS

Posteriormente, fui trasladado a la Escuela de Suboficiales, donde lo más importante eran los aspectos formales, al igual que en las comisarías, pero sobre nuestra misión cada cual debía deducirla. En este lugar fue donde realmente adquirí experiencia para enfrentar las manifestaciones públicas (gobierno de la Unidad Popular). Mis primeras experiencias fueron atroces, de partida se me enviaba al centro y no se me daba ninguna información sobre lo que estaba sucediendo, de manera que no sabíamos cuál era la misión, menos si las manifestaciones eran legales o ilegales ni tampoco si alguien comandaba todas las fuerzas para que nos diese alguna orientación sobre el plan de acción. Solamente la central de radio indicaba que había que disolver al grupo de manifestantes y uno debía ver cómo hacerlo. Con el tiempo fui ideando formas de actuar y orientando a mis dirigidos. Finalmente adquirí mucha experiencia y seguridad sobre cómo proceder, pero nunca hubo un plan de acción del mando, de manera que se producían errores tal como continúa ocurriendo y pagaba el que se equivocaba, al igual que en la actualidad.

La mantención del orden público requiere un profundo análisis, pues manifestarse pacíficamente es legal y muchas veces por no haberlo hecho ni elaborado un verdadero plan, con nuestras actuaciones aumentamos el problema.

Con el tiempo y ya con el grado de mayor, gracias a mis estudios como autodidacta y guiado por la obra “Administración por objetivos y resultados” de George Morrissey, comencé a hablar de “misión” y de “objetivos”, lo que me resultó extremadamente difícil, puesto que en la institución ese lenguaje era desconocido. No se hablaba de misión y menos de metas. Por consiguiente, nadie era responsable de prevenir los delitos más frecuentes, tal como ocurre en la actualidad. El autor señalaba que si el nivel superior no le indicaba la misión, uno debía definirla (año 1982). Definir la misión de la institución me fue demasiado difícil y más aún declarar metas. Finalmente llegué a la conclusión de que es “garantizar la seguridad, el orden público y el cumplimiento de las leyes que están bajo su supervisión”.

En esta etapa llegué a la conclusión de que otro punto muy débil y decisivo era la información sobre los hechos que estaban alterando la seguridad, el orden público y leyes que no estaban siendo acatadas. El servicio de inteligencia existe, pero no aporta ninguna información válida para planificar, tal como pude apreciarlo durante la visita del Papa en que me correspondió comandar las fuerzas que resguardarían su seguridad en la Universidad Católica. El cumplimiento de nuestra misión involucra riesgos de que se altere la seguridad, el orden público o se incumplan las leyes bajo nuestra supervisión, pero de riesgos tampoco se habla. Por consiguiente, para poder planificar mi acción debí suponer lo que actores sociales, religiosos y políticos podrían intentar hacer, dada la situación que se vivía (gobierno militar) y los riesgos que ello involucraría. Riesgos a la seguridad del Papa no veía, pero sí al orden público. Lo único que vi como potencial riesgo era que sectores descontentos con el gobierno levantaran carteles exigiendo libertad, democracia o algo parecido, lo que legalmente no era delito.

En una reunión de quienes comandaríamos fuerzas con el general que dirigía toda la operación, planteé mi suposición para definir lo que haríamos ante la eventualidad de manifestaciones de este tipo y no hubo respuesta. Fue justo lo que pasó frente a la Universidad Católica en el momento de la llegada del Papa. Como di órdenes de no intervenir, pasados unos minutos los manifestantes retiraron los carteles y no hubo ningún desorden. En cambio, en otra reunión masiva en el Parque O’Higgins, sucedió lo mismo y se intervino, lo que terminó en serios disturbios. Este pequeño ejemplo es muy elocuente sobre nuestra gestión como directivos, pues no tenemos conciencia de que el análisis es el punto de partida para hacer planes y tomar decisiones correctas. En el caso comentado me fue de mucha utilidad haber estudiado la obra “La mente del estratega” de Kenichi Ohmae, autor japonés aún muy vigente.

RESISTENCIA AL CAMBIO

En la actualidad la realidad social ha cambiado mucho y los actores sociales se expresan mucho más y con mayor fuerza, pero como Carabineros no ha cambiado nada ni hace verdaderos análisis, en la forma en que lo expone el autor japonés que cité, vemos los mismos problemas de antaño. Pero como ahora nuestras actuaciones cualesquiera puede grabarlas, quedan al descubierto los errores, que cuestan muy caro al que los comete.
La sociedad es implacable con los responsables directos y el mando hace lo propio, desligándose de su responsabilidad, sin reparar en que la causa de los errores es la ausencia de una gestión profesional y, tal como lo expresé en una columna anterior, se deben a nuestra pésima formación y a la muy fuerte resistencia al cambio en quienes tienen en sus manos el liderazgo.

La sociedad, al pedir severos castigos contra el que actuó mal, también se equivoca, pues está atacando los síntomas y no las causas, por lo que los mismos errores se vuelven a repetir, significando la pérdida del cargo o la cárcel y a veces ambas cosas para los que se han equivocado. Siempre me ha sorprendido que la sociedad, a través de sus representantes, que son la autoridad de la cual depende Carabineros, no analice y erradique el problema, porque de lo contrario, los errores y los riesgos de que se altere el orden público, la seguridad y el incumplimiento de las leyes, continuarán sin ser prevenidos. Y tal como lo vemos a diario, seguirán en aumento. Es decir, se reaccionará pero nunca se accionará.